组织行为学一日精编版2015-四平分析.pptVIP

自我实现 尊重 社会 安全 生理 成长 相互关系 生存 Y X 马斯洛的需要层次理论 ERG理论 X-Y理论 需要——人员激励的出发点 低级需要 高级需要 需要（Need)：使特定结果具有吸引力的一种内部状态。 激励(motivation):通过高水平努力实现组织目标的意愿，这种努力以满足个体的某种需要为条件。 成就需要 权力需要 合群需要 McClelland 认知评价理论 引入外部激励可能降低动机水平。 解释：当存在强烈的外部激励时，个体失去了对自己行为的控制能力，因此内部激励消失了。 案例：猴子的故事 强化理论 观点：控制行为的因素是外部强化物，而不是行为主体的内部认知过程。 直接利用了学习理论中的积极强化概念。 缺点：对人的机械式看法。 案例：没人性的纪律 目标设置理论 研究目标以及其他相关因素与绩效之间的关系。 目标：具体而困难的目标有效 反馈：自我反馈比外部反馈更有效 个体对目标的认可 自我效能感 民族文化 公平理论 关注报酬的激励作用：激励不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。 分配公平 程序公平 公平的参照物： 自我－内部 自我－外部 别人－内部 别人－外部 案例：市场竞争的内部传导 期望理论 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 如何评价绩效 能得到奖励吗？ 这奖励有价值吗？ 理想主义问题：本质上是一个最优化理论模型 当代激励理论的整合 群体 定义：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体的组合。 施加于群体的外部条件 群体成员资源 群体结构 群体过程 群体任务 绩效和满意度 团队是一类特殊的群体。 团队建设 团队：技能互补、共享绩效、共担责任、紧密协作的工作小组。 团队的分类：问题解决型、自我管理型团队、交叉功能型团队、虚拟团队 优点：可以实现快速组合、重组和解散，充分利用成员的才能。 团队与群体的比较 群体 团队 目标 共享信息 集体绩效 协同效应 中性或消极 积极 责任 个体责任 个体责任与共同责任 技能 随机的或不同的 互补的 团队类型：问题解决型 最早出现的团队类型 针对已经出现的问题，被动应付 没有持续性和长期目标 决策实施能力有限 团队类型：自我管理型 自主设立目标与计划 自主进行内部管理 具有持续性 容易遭遇资源及权力瓶颈 团队类型：交叉功能型 跨职能 跨层级 有较强的资源调配权 自主设立目标与计划 决策与执行能力较强 团队类型：虚拟团队 基于通讯网络的团队组织形式 打破时间和地域限制 沟通存在副语言线索和非语言线索的限制 Technology 高绩效团队建设 团队有效性 外部条件 个人特征 任务类型 团队构成 互动过程 高绩效团队建设：外部条件 团队工作的外部条件就是企业能够提供的内部条件，企业管理者对此负有直接责任。 文化与规范 权力结构 组织资源 人员选聘决定的基本特征 绩效评估与报酬体系 高绩效团队建设：任务类型 复杂常规任务 复杂非常规任务 简单常规任务 简单非常规任务 复杂性 特异性 高绩效团队建设：个人特征 传记特点：是否与即将扮演的角色匹配 能力：通才基础之上的专家 人格：与角色以及团队其他成员的匹配 自我效能感 社会促进效应 价值观与态度的团队契合度 手段：选拔与培训 高绩效团队建设：团队构成1 团队的人员规模： 人多力量大 VS 人多不干活 社会惰化现象 团队内部层级结构：扁平化 管理跨度VS 管理层次 团队成员的相似性 同质性 VS 异质性 决策 VS 执行 高绩效团队建设：团队构成2 成员能力匹配：成员技能互补全面 成员人格匹配：PIEA 模型 P 重在执行力，但只拉车不看路 I 注重人际关系，亲和力胜于原则性 E 重在创新思维，点子多 A 重在计划与组织，条理性、原则性强 高绩效团队建设：团队构成3 正式领导 角色： （角色同一性、角色知觉、角色期待、角色冲突） 亚文化与规范：群体成员共同接受的行为标准 （绩效行为目标、形象、社交约定、资源分配、从众现象） 高绩效团队建设：团队构成4 团队领导：设立目标、沟通与创新 共同愿景 具体目标 共同绩效 目标的合理性 公平的报酬 高绩效团队建设：互动过程 协同效应：1＋1不等与2 信任（Trust）是团队工作的基础 基于威慑的信任 基于了解的信任 基于认可的信任 团队决策行为的偏差 群体思维 群体转移 团队的凝聚力与激活成熟团队 团队凝聚力的来源： 长期共同工作 共同取得值得骄傲的绩效 同质性与亚文化 来自外部的威胁 团队领袖的魅力 激活成熟团队： 引进外人 模棱两可的沟通 改变组织层面的制度与流程 指派吹毛求疵的监督者 培训与提升 团队建设总结 高绩效团队特征： 规模小 成员技能互补全