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中层如何更卓越 中层干部素质的高低决定了学校整体管理团队素质的高低。只有中层卓越，才有强有力的学校整体工作，也才有可能打造理想、优质的学校。 中层干部的角色究竟是什么？ 既是决策者，又是执行者。现代管理学认为，每一个员工都是单位的积极管理者。现在很多学校召开行政会议，不再是校长“一言堂”，而是悉心听取各部门的意见与建议，大家集思广益共同商议学校发展目标、思路，确定学校规划，拟定学校整体工作的顶层设计。虽然中层管理者的意见与建议不起决定性用，但参与讨论的过程就是你参与学校决策的过程。同时中层干部又是学校管理的执行者。学校的办学思路需要落实到具体工作中，第一关就是中层干部的理解、布置和落实。中层干部的角色既有决策者的成分，又有执行者的成分，是决策与执行的综合体。 既是管理者，又是被管理者。中层干部上有分管校长，一把手校长，他们都是上级，所以你是被管理者。而中层又是所负责工作的直接领导，是名正言顺的管理者。“被管理”与“管理”是中层干部需要在学校经常转换的两个角色。 中层干部的基本素养 要有“方向感”。“方向感”不是“开车出门不迷路”，而是认同学校即定的办学方向、愿景、次专家论证、行政会议研讨、教代会民主决策的结果。中层要吃透学校办学理念，认同学校办学价值观，并积极落实在自己的分管工作中。这是“方向感”的第一层含义。其二，中层干部在自己的“一亩三分田”里要有自己的思想和主张，明确自己本条线工作的目标以及如何达到目标。既要有长远的规划性目标，也要有年度和落实的落实性计划。 要有“责任感”。中层要有对上负责的态度。校长或分管校长把一项任务交给你，是对你的信任，你在接受任务时务必要吃透工作要求和工作流程，在规定时间内交出满意答卷。最犯忌的是一项任务交到你手里，在规定时间内还没有完成，要校长一遍又一遍的催促。或者在规定时间内早早提交了任务，但不是少了这个，就是缺了那个，有“责任感”，有质量意识，做一个积极高效的执行者，是一个优秀中层干部的不二选择。 要有“归属感”。归属，就是“你是哪里的”“你在哪里”，不仅仅是人的物理在场，更重要的是心理在场，即一种情感归属和价值归属。在学校，面对全体教师，你是学校行政干部，不是普通教师。有的中层为了和一线教师打成一片，获得支持，老师发牢骚，抱怨学校制度的不合理，他也跟着老师一起吐酸水、发牢骚。这样的角色定位是有问题的，你要明白自己是学校管理者，是和校长站在一起的管理干部。此时的你可以认真倾听老师们的抱怨，并诚恳表示会将合理化的建议反映到校长会议上，再来安抚老师，这样既能获得老师的理解，也能获得客观公正的意见与建议，对学校发展起到积极促进作用。遇事冷静是一个成熟管理者的必备素养。 如何走向卓越？ 中层管理工作“多”、“杂”“繁”、“难”，需要得到分管校长和一把手校长的大力支持，同时也要树立自己的权威，这个权威不是用来压制教师的，而是用思想和精神引领教师，用自己的身先士卒示范和带动教师。优秀中层需要具备几个核心能力： 执行力。校长的思想决定了学校办学的高度。好的思想、美丽的愿景能否实现与达成，中层的执行力起着极其重要的作用。中层执行力表现为任务明确、理解到位、思路清晰、计划科学、执行到位。执行力强，才能按时保质保量完成工作任务。 领导力。你是学校的部门负责人，与此有关的工作你就是直接领导。如何领导教师按照既定目标完成工作任务，需要中层具备一定的组织领导力。例如，教科室主任负责学校教科研工作，所有教师都是你的领导对象，甚至校长和副校长也归属你教科室主任的工作范畴。 领导力更多表现在你如何调动所有人的工作积极性，让全体教师达成你的计划目标。领导，就是带着大家一起干，让大家与你一起朝既定目标努力。一个人做事不是领导，带着一群人做事才是领导。带领一群人一起开心地做大家都想做的事，一起收获成长那才是好领导。好领导要善于调动全体下属的工作积极性，知人善任，科学分工，有效调控。领导力还表现在你的沟通协调工作上，有时候是协调老师个体之间的。有的老师会说“你分配的任务多了”，有的会埋怨你分配的任务是临时任务，这都离不开协调。还有你分管的条线工作，有时会与其他部门的工作冲突，这就需要你与其他部门协调沟通。 影响力。中层的影响力主要来自两个方面，其一是学科教学上要走在教师前面，能引领教师大胆进行教学改革，潜心研究教材教法，充分调动学生学习积极性和主动性。其二，还表现在科研意识与科研成果上。对自己负责的条线工作和自己任教的学科教学，要有自己的主张，有积累，有成果。试想，德育主任分管学校德育工作，如果只忙于日常事务性工作，对德育工作没有自己的见解和主张，没有自己的研究成果，就算不上一个合格的德育主任。 亲和力。中层管理者，对上要面对校长，对下要面对全体教师。所谓的“管理”实际上就是协调人、带动人、帮助人、成就人——成就他人的同