单元六：绩效管理1.pptVIP

绩效管理像“神” “通过绩效管理要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界！” ——惠普公司 “企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理” ——摩托罗拉公司 绩效管理十大问题 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有发挥协同作用； 问题三：企业绩效管理的核心目的不明确； 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动 ●员工不喜欢绩效考核的原因 根本原因：过分地把员工绩效改善和能力提升依赖于奖惩制度 由此带来的消极影响： 员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制 管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突 产生对业绩优秀者的抵触情绪 影响员工绩效的因素有哪些？ 员工不知道，为什么该做这项工作 员工不知道，如何做这项工作 员工不知道，自己该做什么工作 员工觉得，你的做法行不通 员工觉得，自己的做法比较好 员工觉得，其他事情更重要 员工觉得，自己正照着你的指示在做事 员工没有做该做的事，却得到奖励 员工做了该做的事，却受到惩罚 员工觉得，做对事反而会招来负面后果 即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果 超过员工所能控制的任何障碍 员工受限于个人能力，无法有良好表现 员工的个人问题 没有员工能办得到 （二）绩效管理 传统绩效评估的不足： ◆过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 ◆过分重视对绩效结果的评估而忽略了对工作过程的控制 ◆缺乏必要的反馈系统 ◆注重评估的形式，不注重评估的价值 …… 绩效管理内涵： 指员工与管理者之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理目的：提高员工的能力与素质，改进与提高企业的绩效水平 （四）绩效管理中的角色分工 谁是绩效管理的真正实施者？？ 部门经理应该扮演角色 标准制订者 辅导者 记录者 评估者 建议者 其他人在绩效管理中的责任 绩效管理中高层管理者的责任 ■确立并沟通公司愿景和战略 ■ 倡导并沟通公司文化及价值观 ■ 确定绩效管理的总体原则 ■让员工知道绩效管理对个人和组织的意义 ■在执行绩效管理系统时率先垂范 ■协调各方面在绩效管理中的关系 绩效管理中人力资源部的责任 ■开发绩效管理系统 ■提供系统实施的技术培训 ■帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 ■监督和评估绩效管理的实施情况并不断改进系统 ■将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来 绩效管理中员工的责任 ■理解自己应该为组织作出怎样的贡献 ■了解组织对自己的期望 ■认识到自己走应该在多大程度上满足这些期望 ■不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织的发展 ■制订与部门和公司相符合的工作目标和计划 ■主动从主管、同事处寻求绩效反馈 二、绩效管理的风险 可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能会由于分工合作混乱导致效率低下 可能引发某些法律和道德风险 KPI提取的具体步骤 一、战略目标分解 ● 明确企业战略目标 ●确定企业关键成功要素 考虑三方面： 1.导致过去成功或不成功的最主要因素是什么 2.上述因素中，哪些因素依然对企业成功起关键作用？ 3.企业要成功迎接未来的挑战，必须做到的最关键事情是什么？ 二、对企业的成功要素进行分解，形成KPI要素 三、对KPI要素进一步分解，形成企业级的KPI KPI提取的具体步骤（续） 四、将企业级KPI进一步分解细化为部门级的KPI 五、部门级的KPI分解为员工级的KPI ●KPI考核的误区 盲目追求KPI 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化 对“可实现”原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 KPI指标过少 ●实施平衡计分卡的前提和基础 组织的战略目标能够层层分解 四个方面指标存在明确的因果关系 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 组织内部每个岗位的员工都是胜任工作