企业发展战略与核心竞争力教程.ppt

学习方法与信息吸收 听 5% 听和读 20% 演示 30% 讨论 50% 互动 70% 教给他人 90% 获得结果的途径 彼 得 · 德 鲁 克 企业与企业的目的 企业： 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。 企业的目的： 创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。 企业的目的必须存在于企业之外！ 企业与企业的目的 组织并不是为了自己而存在。 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 企业家的定义 沃尔玛公司（Wal - Mart） “我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的 逆流而上，向传统观点挑战 与雇员成为伙伴 满腔热情地工作，把全身心都投入进去 薄利多销 不断追求更高的目标 默克公司的使命 “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。” 诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 强生公司的使命 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率 制定目标的SMART原则 具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 积极的 —— AMBITIOUS 可实现 —— REALIZABLE 时效 —— TIME-BASED 获得竞争优势的途径 价值链细分 思考问题： 供应商是对手还是伙伴？ 如果是对手： 1、寻找、开发其他供应商 2、寻找替代品供应商 3、向供应商表明有后向一体化的能力 4、选择一些相对较小的供应商 如果是伙伴： 未来的竞争不是企业与企业之间的竞争而是关系网之间和价值链之间的竞争。 行业内现有企业之间的竞争 1、竞争者的多少及力量的对比 2、市场增长率 3、业内企业采取的竞争策略 4、退出障碍 5、产业的生产能力 6、顾客对产品的认知程度 7、固定费用和存储费用 波特模型的中国版 本企业 政府、政策、法规 现有竞争 供应商 顾客 替代品 互补品 潜在竞争 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势 竞争者的反应模式 竞争对手的分析框架 未来的目标 对手的目标与我们的一样吗？对手的重点是什么？对待风险的态度？ 现行战略 对手的战略是什么？符合竞争规则吗？ 反应 如果进攻，对手的反应会是什么？如何改变我们之间的关系？ 能力 对手的SWOT是什么？与对手比我们的优势是什么？ 假设 环境变化对手会做那些假设？对手对行业的假设是什么？ 孙子“知胜” 故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。 故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。 故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。 爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。 故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。 昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。 故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用