8特殊员工群体的薪酬管理2重点讲解.pptVIP

哪些人属于特殊员工群体？ 对组织总体经营绩效具有重要影响的员工 在不同组织中，具体划分差异很大 目前以下几种员工群体在企业中地位和作用变得越来越重要 高层经营管理人员 基层管理人员 专业技术人员 销售人员 外派人员 销售人员的薪酬管理 销售人员的工作特征 工作时间和工作方式灵活，难以进行监督 工作业绩可以用非常明确的结果指标衡量 工作业绩具有一定风险性 销售人员的薪酬特征 投入较大 回报如何界定？ 增长指标 利润指标 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标 销售人员的薪酬方案类型 目的： 把销售人员、企业、客户三者联系在一起。 薪酬方案的考量： 1、薪酬方案给企业带来的总成本 2、销售职能在企业经营战略中扮演的角色 3、销售工作自身的特点 销售人员薪酬方案1：纯佣金制 纯佣金制激励明显，计算也非常容易，管理成本很低。但销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动，同时，销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常总要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，易形成较大的薪酬差距，不利于培养销售人员的归属感，容易形成“雇佣军”的思想。 销售人员薪酬方案2：基本薪酬+直接佣金 销售人员薪酬计划2：基本薪酬+间接佣金 销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划4：基本薪酬+佣金+奖金 销售人员薪酬方案的设计步骤 销售人员薪酬方案的设计团队中角色 评估现有的薪酬计划 设计新的薪酬方案 执行新的薪酬方案 评价新的薪酬方案 专业技术类职位大致可以分为三大类： 需在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师； 需有创新精神和创造力的职位，如艺术家、设计人员； 需具备经验知识和市场洞察力的职位，如财务人员。 专业技术人员从事的主要是脑力工作，他们或者把握企业的整体运行情况，为企业发展提供咨询或谋略支持，或者直接从事专业技术研究开发工作，对企业的相对技术竞争优势产生重要的影响。 如何对技术人员进行管理？ 专业技术人员的工作往往要么是专业化程度很高的工作，要么是创造性很强的工作，因此，对他们的工作活动进行监督有时候不仅成本很高，而且毫无意义。 有时根本没有办法去监控他们的工作过程，只能对工作结果进行评价。 职称：逐渐成为了资历而不能标志真正的技术水平 认证：协会、企业、外部劳动力市场 成熟曲线 从动态角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。 起步：大学毕业后5-7年，上升速度最快，增幅为10%-15%； 平缓：大学毕业15-20年后，随着知识的逐渐老化和创造力的减弱，增幅降到0-5%。 双重职业发展通道 在以职位为基础的传统职能型组织中，员工薪酬决定的一个重要依据是所处的职位在企业中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定的层次之后，就将精力转移到了谋取职位晋升方面。 但是，专业技术人员的这种取向对企业来说却未必是有利的。 专业人员的双重职业/薪酬通道 专业人员的薪酬结构 外派员工的定义 企业国际化的不同阶段以及外派政策 外派员工的定价方式 几种不同外派方式的薪酬决定方式 管理人员的薪酬管理 高层管理者的薪酬管理—薪酬构成 高层管理者的薪酬管理—薪酬战略 很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要 比其他做法的成本有效性更高 高层外派管理人员 相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员 自助餐法 汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派人员的经济收入 只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 一次性支付法 管理起来难度相对较大 会形成一种既得享受资格 会侵蚀外派人员经济收入 保持与国内同事之间平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 有经验的中高层外派管理人员 平衡定价法 外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异 常常需要通过谈判来加以补充 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 长期性的外派任务 初级外派人员 当地定价法 外派员工人数增加以后，操作难度会加大 比较简单 特殊情况下 外派员工较少的组织 谈判法 劣势 优势 适用对象 定价方式 基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。 短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。 长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的