企业战略管理三维关联分析资料讲解.pptVIP

第五章 企业战略管理三维 关联分析 学习目的 明确企业战略管理的核心因素 掌握企业战略三维关联意义与三维关联过程 熟悉企业战略危机与预警机制 案例分析——百年柯达痛苦转型 曾几何时，一句“你只要按下按钮，其余的都交给我们!”的口号享誉全球。作为全球最大的感光材料的生产商，柯达在胶卷生产技术方面的领先已无须再用语言来形容，柯达更多地把拍照片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。 但蓦然间，我们发现柯达已经不再是照相的代名词了，因为数码相机出现并风靡全球了。胶卷不再是我们所渴求和不可代替的东西了，数码相机的流行，数码冲印的实现，使我们都快忘记了还有一个柯达胶卷的存在。 柯达的战略失误 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 柯达的艰难转型 2003年9月25日，柯达在纽约市举办了一个投资者会议。在会议上，柯达明确了扩展战略的细节：公司以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳和多元化的公司，成为影像数码市场上的领导者。自此，柯达转型正式拉开序幕。 柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%-6%的速度增长。在2006年以前可能达到160亿美元的年收入。显然，预期过于乐观了。自2005年起，柯达开始亏损，但是2005年在柯达的历史上，也是一个具有历史意义的转折点，在2005年的财务报表中，柯达数码业务的销售额首次超过传统业务，数码业务的利润增长也超过传统业务下降的幅度。这些都将成为公司转型过程中的重大事件。 虽然遭遇了意想不到的困难，柯达公司始终坚持着转型的战略。而一旦这种转换完成后，柯达公司的规模将会变得小很多，预计员工人数会在25000人左右，销售额20亿美元，总资产也就20亿美元。在美国门罗县，柯达公司的人员和资产已经减少了至少1/3，在这家工厂，柯达现在的职工总数是二战以来的最低。 转型数码的成功 2007年2月，柯达的艰辛终于有了回报。伊士曼柯达公司在纽约宣布，在执行数码业务战略方面取得令人瞩目的进展。预期其目标业务模式在2009年将实现28%-29%的毛利率，经营利润将达到收入的8%-9%。 作为数码技术的早期投资者，柯达积累了颇为可观、价值极高的知识产权，现在新柯达致力于通过运用这些知识产权推动业务合作，为公司提供进入新市场和更多技术的途径，以及获得利润和现金，并由此为这些资产创造价值。公司预计2007年至少有2.5亿美元的收入和利润将来自知识产权许可项目。 第一节 企业战略管理三维关联分析概述 1.1 企业战略管理的核心因素 1.2 战略三维关联分析 1.3 三维关联的战略定位功能 1.1 企业战略管理的核心因素 外部环境学派（又称产业组织学派）：企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润；企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得；外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素；企业的内部资源和能力必须服从于外部环境中存在的机会和威胁并进行调整 内部资源学派 ：每个组织都是独特资源和能力的结合体；这种独特的资源和能力是伴随组织的发展过程而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得；并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实；当公司的资源和能力能增加公司的外部环境机会或减少威胁时，这种资源才是有价值的 企业外部环境 内部实力 经营方向 企业战略管理的核心因素 战略三维关联分析 战略管理过程中，企业的外部环境、经营方向、内部实力是需要考虑的最主要因素，通过对这三种要素的确定来制定、选择、实施、评价和调整企业战略。 企业的外部环境、经营方向、内部实力这三个要素之间的关系是关联互动，任何一个因素的变化都会引起其他两个因素的联动。 三维关联的战略定位功能 内部实力 经营方向 外部环境 根据企业的三个维度的信息，还可以将企业置于战略三维关联图中进行定位，而这与传统的战略定位有着一定的区别。 传统的战略定位理论只是解决了战略管理中的“做什么”的问题，而忽视了“怎么做”的问题，只是从静态的角度假定未来外部环境与内部实力的相对稳定性与可预测性。 在此模型中，既涵括了传统战略定位理论的思想，纳入了外部环境与内部实力这两个维度，更重要的是加入了经营方向这一维度，使得实时监测、检验战略效果以及全方位立体观察企业战略演变过程具有了可行性。 第二节 企业战略危