二级人力资源师各章串讲及答案(月)详解.docVIP

第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计（2015年5月出过真题） 1. 流程型组织的优点。p9页 答： 流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点： (1)以顾客或市场为导向。 企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。 (2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。 (3)组织结构的扁平化。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。 (4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。 它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。 (5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 2. 影响管理幅度与管理层次的因素。p17页 答： 管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。 其主要影响因素包括： 第一，工作的性质。工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小；反之，则越大。 第二，人员素质状况。如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大；反之，应降低幅度。 第三，管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度小。 第四，授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。第五，管理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可以加大；反之，则应减小。 此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响，在进行部门设计时一定要加以重视。 3. 常见的部门组合方式有哪三个？进行具体职能或业务部门设计时应解决哪四个问题？p21、22页 答： 常见的部门组合方式有以下三种： (1)以工作和任务为中心的部门组合方式。包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 (2)以成果为中心的部门组合方式。包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。 (3)以关系为中心的部门组合方式。通常包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。进行具体职能或业务部门设计时应解决好以下四个方面的问题： ① 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 ② 部门的责权利必须对应致。 ③ 执行和监督机构应当分设。 ④ 机构和人员应当精简。企业组织机构的设置和人员的配备，应当在保证完成任务目标的前提下，力求紧凑和精干，机构越简单越好，人员越少越好。 第二单元 企业组织结构的变革（2014年5月、2011年11月、2011年5月出过真题） 1. 企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构融合的对策？（2011年5月二级真题）p28页 答：（1）企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来： ① 各部门间经常出现冲突。 ② 存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 ③ 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 ④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （2）组织结构整合的具体对策有以下两个方面： ①如果上述现象不是十分明显或不是很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 ②如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 第三单元 工作岗位设计 1.改进岗位设计的基本内容。p34-36页 答：1.岗位工作扩大化与丰富化 (1)工作扩大化 (2)工作丰富化 2.岗位工作的满负荷 3.岗位的工时工作制 4.劳动环境的变化 2.岗位工作扩大化的设计