全面质量管理与6西格玛.ppt

成功案例 通用电气GE 收益：1998年 7.5 亿，1999年 15亿 毛利率：10% 15% 从服务到生产的改进 减少与Wal-Mart 的票据错误98% 优化贷款合同评审流程，节省100万/年 改进机器说明书，节省几十万/年 创新技术，减少病人检查身体时间（从3分钟到1分钟） 摩托罗拉 Motorola 销售增长5 倍、利润每年增长20% （1987--1997） 霍尔韦尼Honeywell 其它：杜邦、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等 6 б管理法与全面质量管理的比较 6 б管理法实践强调： 突破性改进 与企业发展变化战略和绩效结合 高级领导层的重视与领导 更加重视培训，定义专家 系统地实施、强有力的项目管理 重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。 非生产过程的应用企业各部门的合作 6 б管理法实施指南 辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 评估公司当前绩效 辨别优先次序、分析和实施改进 扩展并整合6 б管理法系统 6 б管理法改进模型DMAIC 定义 Define 评估 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Control 实施6 б管理法的组织准备 6 б管理法组织 6 б管理法领导委员会 负责人（过程总负责人） 执行领导人（黑带大师） 6 б管理法教练（黑带或黑带大师） 项目领导人/ 小组领导人（黑带或绿带） 小组成员（绿带或一般成员） 黑带： 较强的技术能力 定义流程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧 领导能力、项目管理能力 实施6 б管理法的组织准备 质量委员会 黑带大师 负责人 绿带 黑带 绿带 绿带 6 б管理法适应范围 评估未来商业之路 公司的战略是否明确？ 我们面对的机会是否足够好？能否满足发展要求？ 团队是否善于对新环境做出快速有效的反应？ 评估公司当前绩效 公司的全部业务结果是什么？是否定达到销售和利润目标？哪些领域做得不好？公司是否有足够的改进余地？ 我们在关注并满足顾客需求的有效性如何？我们的顾客认知和评价体系的有效性如何？ 公司的营运效率如何？改进的最佳时机在哪？ 6 б管理法适应范围 评估体系和变革改进能力 公司当前的改进和管理变革系统的有效性如何？ 公司的职能交叉过程管理得如何？ 其他反对或支持6 б管理法的变革措施和活动是什么？ 不适合采用6 б管理法的公司？ 公司已有良好的绩效，而且正在实施改进措施 当前的改革措施已经使员工不堪重负 潜在的收益没有实现 实施6 б管理法项目选择 项目选择的要点： 界定有意义的项目和可管理的项目 为项目思路选择信息来源 外部信息来源：顾客、市场、竞争者 内/外部信息来源：如何更好地满足顾客？ 内部信息来源：质次成本 选择改进项目 当前绩效和预期或需要的绩效之间存在差距 不能清除解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见的 实施6 б管理法系统成功要点 将6 б管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合 把6 б管理法定位为今天的改进型管理方法 创立公司自身的6 б管理法途经 将短期回报作为关注的焦点 将长期增长和发展作为关注的焦点 建立具有真正威力的6 б管理法体制 建立一个反应更敏捷、以顾客为中心、富有弹性、成功的公司 公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验 实施6 б管理法系统成功要点 投入资源以获得6 б管理法回报 灵活运用6 б管理法工具 紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立6 б管理法体系 制订高层领导的责任制和审计制度 使学习成为持续进行的活动 使6 б活动富有趣味 高级6 б管理法管理工具 统计流程控制 SPC 统计的显著性检验（X2检验、T检验、方差） 零假设 否定假设 相关和回归 实验设计 DOE 失败模式和影响分析 FMEA 错误检查 质量功能分解 非生产流程的机会 营销、采购、后勤、顾客服务、财务、人力资源等部门 供应链：80%在外 缺陷：50%（生产部门：20%） 隐性的工作流程 不断演变的工作流程 缺乏数据和事实 历史上缺乏重视 导致生产问题 服务业：零售商、餐饮、酒店、金融服务、航空公司、铁路公司等 追求卓越，成就为伟大企业 培养高效成功人士的七种习惯，由内而外全面造就自己， 追求人生圆满成功 实施全面质量管理或6 б管理法，追求卓越，成就为伟大企业 * * * * “追星族”， 微软技术中心内部运行着一套目标管理系统，员工所有的工作，比如客户服务请求的内容、服务等级，客户请求服务的时间、员工响应的时间，员工与客户沟通的电子邮件内容、所用的技术方法，以及解决问题的时间、客户的反馈等，都在这里留下记录。一打开这个系统，考核员工工作业绩的8项指标，包括解决问题的等级、请求响应的时间、解决问题时间(实际所用时间)、解决问题天数(问