【人力资源】海尔的科层改造与组织转型狂想曲.docVIP

【人力资源】海尔的科层改造与组织转型狂想曲 明阳天下拓展 2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍，充分说明盈利能力提升，对于用户解读能力提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！ 这样的明星企业自然不乏追随的研究者，但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特，而海尔的创新又让人应接不暇，端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以，无数的文字却让海尔越来越神秘，海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前，却寻之不得。 其实，千头万绪之中，始终有条主线。有的成功是现象而不是本质，海尔的成功，在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年，IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏，他曾经想在IBM这样做，但最终没有做。2010年，战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！” 那么，海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢？ 科层改造的极限 海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984-1998年，海尔分别处于名牌战略（1984-1991）和多元化战略（1992-1998）阶段。 前一个阶段的目标是聚焦冰箱，7年时间只做一个产品，打造一个名牌。这一阶段，海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱，“砸”出了海尔人的“零质量缺陷”的观念，并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化，真正让海尔电冰箱成为“爆款”。当时，为了实现聚焦，海尔甚至放弃了洗衣机，也正因为这样，内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。 后一个阶段，海尔扬帆多元化，将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等，并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际，开始进入黑色家电领域。这一阶段，海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购，向收购对象输入海尔文化，盘活并兼并企业，使企业规模不断扩张。而在海尔的本体，其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday（每个人，每件事，每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。简单说，就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说，就是“日清日毕，日清日高”。这是一个强力的执行系统，此时的海尔已经意识到，在多元化带来不确定性的年代，确保超强的执行力，绝对是致胜的法门。某种程度上，海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子，增加了难度，通过“OEC管理模式”深耕内功，提升操盘能力。 但是，组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说，组织模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置；而管理是在组织现有的权利配置下，如何进行计划、组织、领导、控制。所以，而“治理”是“管理”的基础。1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革，即设立了多个事业部，各有各的产品和市场，实行独立核算。这样就将原有的一艘大船变成了一支舰队。1997年，海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说，当时的海尔，有六个产品本部和对应的产品事业部，每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。 这种组织模式的特点是集中决策、分散经营，本质是从集权开始走向分权，是大企业发展到一定阶段的应有之义。张瑞敏允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。应该说，这支持了海尔当时的多元化战略，没有让海尔被并购拖慢发展速度，反而是高歌猛进。但是，这样的组织模式也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说，一家商场的家电部进购了海尔冰箱、