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组织引进CMM及PMO的必要性 高级项目管理培训结业论文 单位： 作者： 日期： 目 录 摘要： 关键词： 引言： 1. 成熟度管理模型（CMM）1.1成熟度管理模型概述1.2 Software CMM 1.2.1软件过程1.2.2 软件过程模型概要1.2.3 Capability Maturity Model（CMM）1.3 CMM效果2. PMO 2.1 PMO为提高项目成功率都作些什么呢？公司没有PMO时可以说是成功的？2.2 PMO是管理项目的具有绝对权利的组织或为决定项目 Portfolio 优先顺序的战略工具？2.3 PMO的独立性应该到什么程度？为了项目成功PMO应具有何种程度的权限和责任？2.4 专家见解2.5 你认为PMO的作用中在公司改善项目管理过程业务中他起了多大的作用？PMO的作用在帮助公司达到他的战略目标中吗？2.6 规模大的组织能够更容易的应用PMO，其理由是什么？如果PMO给组织的成长、战略目标的达成有帮助，那么是不是应该与组织的大小无关都应该适用？2.7 如何评价对PMO的投资成果？你的公司测定过PMO的回报率吗？2.8 计划如何具体化PMO组织的优势？2.9 PMO的概念如何影响全球化经营？PMO的将来发展方向是什么？3. 结束语4. 参考文献mplementation testing 但是“Waterfall”模型的各个阶段要求非常精致的文档，各个阶段结束后很难在接受顾客的需求变更事项，因此关注缩短“Waterfall”模型Life Cycle的新的Interactive SDLC就诞生了。 如上所讨论软件过程模型之前首先有必要先定义“软件过程”。 过程一般多样的输入为基础，处理输入，产生特定的输出或结果的系统，此系统输出的产出物可能会成为其他过程的输入，各个过程是结束本过程所需的应该执行的活动或下级过程组成。 所以软件过程是开发、维护软件及相关产出物（例如：动作描述书、测试计划书等）所必要的行为、方法、实行、以及转化的集合题，可以说组织越成熟软件过程的定义也越成熟，另外在组织内也能够持续实行。 1.2.2 软件过程模型概要 软件过程模型在组织内部首先让你判断改善软件开发、维护管理的方法所必需的主要领域，进而从方法论的角度告诉你改善事项但不是告诉你具体改善方法。 关于某些特定模型的实现方法或改善方法是各个组织自行进行的，各个组织能够选择的模型是大体提示开发组织为了达到目标所要执行的步骤，或提示执行步骤过程中潜在障碍物的形式出现。 一般ISO认证企业的话提示有效管理开发组织内部或与客户关系必要的核心过程的方针，为了与实际的质量保证活动相联系可以选择Total Quality Management（TQM）相符的模型，各个组织为了选择组织所需的模型可以通过咨询专家的咨询选择适合该组织达成目标最理想的模型。 1.2.3 Capability Maturity Model（CMM） CMM是为开发组织阶段性的推进有效率的软件过程提示方针而考虑的模型，CMM的上4位成熟度级别具有为了审核该开发组织软件过程是不是达到该级别所必须的Key Process Areas（KPAs）。 各个KPAs都具有特别的目的，他们都被执行时软件过程与强化组织的力量的活动所构成，CMM说明KPA如何对软件过程产生影响 另外KPAs是在各个级别要执行的过程改善任务有直接关联，具有满足该KPA的目的，这些目标是被明文化或在相应组织中被确定为近期执行基础。 5个成熟级别 持续的过程改善不会有立竿见影的效果，而是以很多小的进化阶段为基础，CMM组织化这种进化阶段提供如下图1所示5各阶段成熟度级别的基本框架，下表1简要概括各级别的特征。 图1：SEI的CMM（Capability Maturity Model） 表1：各CMM－Level的Behavior及特征 CMM-Level Behavior 特 征 Level-1 Ad-hoc Process (初期 Process) 开发过程不稳定，缺乏一贯性 危机或事件解决为主进行 Level-2 Basic Project Manage (反复 Process) 类似项目中可以依据过去的经验执行有一贯性的计划同时日程被管理 Level-3 Process Measurement (定义的Process) 应用文档化的标准软件过程 个别项目修改标准软件过程并应用 Level-4 Process Measurement (管理的 Process) 开发、生产性及质量量化被定义的同时被管理 过程数据体系的被收集/分析 Level-5 Process Control (最优化的 Process) 过程持续被改进 过程及质量上的弱点被预测被防止 CMM Lev