第三讲员工期望要点分析.ppt

第三讲 员工期望 3.1 期望理论 二、期望理论的内容 期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。 它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。 这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。 激励水平取决于期望值和效价的乘积。 想一想： 智力测验题 ——-如何让 一头驴喝水？ 巧妙让驴喝水 1、暴力手段将驴的头强行按到水中，但在实践中，有谁会这样做呢？ 2、利诱，如果驴喝水，给予它奖赏，显然这也是不合情理的，因为驴并没有经过类似于马戏团里的训练，它不会懂。 3、给驴吃草料，在草料中放人盐。驴吃了盐，就会口渴。口渴了，自然要喝水。这时，即使你不让它喝也不行。所以让驴喝水的最好的办法是：让驴自己心里想喝，自觉地要求喝。 ——驴尚且如此，何况人呢？ 期望理论公式 弗罗姆认为，人总是渴求满足一定的需求并设法达到一定的目标。这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式可以表示为： M＝V x E E表示期望概率 V表示目标价值 M表示激发力量、激励水平 激励水平高低=期望值×效价 M (motivation)= E (expectancy) V (valence) 涵义 M（激励）= E（期望值）V（目标价值） 公式表明，假如一个人把目标价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机也就越强烈，人的积极性也就越高。 反之，如果目标价值过小或期望概率很低，就会减弱对人的激发力量。 期望模式调动人们工作积极性的三个条件: 第一、努力与绩效的关系。 人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。 台儿庄战役 电影《血战台儿庄》：孙连仲的第二集团军负责守卫 台儿庄，阵地是守住了，但也付出了伤亡70％的残重代 价，此时作为集团军首脑的孙连仲手中除了一支仅存的预 备队外再也无兵可派，为坚守阵地，孙连仲决定派上这支 最后的预备队。在战前动员时，孙连仲承诺银元奖励并当 场兑现，然而令人震惊的一幕出现了，士兵中不知是谁扔 掉了刚刚发到手的银元，泪流满面、但却是发自肺腑地对 孙连仲讲了如下一段话：“命都不要了，还要这银元干 啥？孙长官，我们上前线并不是看重这些银元，而是为了 和日本鬼子拼命，为了给死去的兄弟报仇。”一石激起千 层浪，所有士兵都把刚刚领到手的银元丢在地上，义无反 顾地冲上战场，留下孙连仲目瞪口呆地目送着自己的士兵。 华为公司案例 被誉为中国民营企业楷模的深圳华为技术公司在创业初期依靠员工持股凝聚了大批优秀的研发和市场开拓人才，这些人为华为的腾飞和发展作出了不可磨灭的贡献，甚至可以说员工持股成就了今天的华为。但俗话说“成也萧何、败也萧何”，如今在华为存在着大批早期进入公司、持有大量股票的元老，这些人仅每年的股票红利就多达几十万、甚至上百万元。正是由于有着如此丰厚的红利，其中的很多人成为“食利一族”，他们不思进取，丧失了原来创业时期的激情，无论怎么激励他们，也无法激发他们争取高绩效的热情。 试想，仅仅靠高绩效所给予的几千、几万元奖金如何与每年几十万、上百万的红利抗衡，这些人怎么会为区区的“蝇头小利”付出如此巨大的努力呢？显然，华为没有找到这些人的真正需求。 激励水平五种分析 人在这些情况下受到激励 预期成功的可能性大：相信可以完成任务（努力与绩效的关系） 激励的力量很大：相信自己的表现可以带来回报（绩效与奖励的关系） 回报对于个人的吸引力很大：认为给自己回报很有价值（奖励与满足个人需要的关系） 这一模式认为，作为对某个激励因素的回应，人们会问自己三个问题： 它对我有什么好处？ 为了得到这种好处我需要付出多大的努力？ 如果我照你（或他们）所说的做了，我有多达机会真地获得回报？ （三）期望理论的发展 1、区别两种效价 把工资、提升等外在效价和成就、个人发展等内在效价区别开来。外在效价是由个人的绩效从他人那里得到奖励的结果，内在效价来自工作本身。 2、区别两种期望值 第一种期望值是关于付出的努力和第一阶段工作结果之间的关系； 第二种期望值是关于第一阶段工作结果和第二层次工作结果之间的关系关联性。 分别称为EⅠ（努力到绩效的期望值）和EⅡ