论电子商务下的供应链管理教案分析.docVIP

一、引言 （一）供应链的内涵 作为流通领域中的各种组织协调活动的平台，将产品或服务以最低的价格，迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。 （1）信息管理 知识经济时代的到来，使信息取代劳动资本，成为劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来的，可靠、准确地信息是企业决策的有力支持和依据，能有效地降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主要是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享。如ERP、WMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链管理，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。当今世界，通过使用电子商务信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。 （2）客户管理 在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，企业生产和销售什么产品，客户就只能接受什么商品，没有多少挑选的余地。而在经济全球化的背景下，买方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业的生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是所谓市场主要驱动力。客户的需求、消费的偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。 在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很可能造成企业库存积压，引起经营成本的大幅增加，甚至造成巨大的经济损失。因此真实、准确地客户管理是企业供应链管理的重中之重。 （3）库存管理 库存管理是企业管理中的一件令人头疼的事情，因为库存量过多或过少都会带来损失。一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需。另一方面，，库存占用了大量的资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在为确定适当的库存量而苦恼。传统的方法是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而影响了库存决策的制定。如果能够实时的掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替库存，实现库存 的“虚拟化”。因此，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小预测的误差，从而降低库存的持有风险。 （4）关系管理 传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有力”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，又不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。例如，制造商要求供应商能够根据自己的生产需求灵活并且充分地保证它的物料需求；供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易也日益频繁。因此，降低交易成本对于企业来说就成为一项具有决定意义的工作。而现代供应链管理理论恰恰提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。 （5）风险管理 国内外供应链管理的实践证明，能否加强供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。 （二）物流和供应链的关系 （1）时间与速度方面 越来越多的公司已认识到时间 与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。起初，公司一般只重视产品的设计与制造的时间与速度，目的是减少推出新产品系列的时间。例如，在汽车行业，日本的公司具有灵活设计与制造的优势，推出新车型的时间比过去减少一半以上。欧美的汽车制造商已考虑了时间的因素，减少