策略和管理会计.docVIP

百度文库专用 Opening scenario 第一章 競爭，策略和管理會計 Competition, Strategy, and Management Accounting. p.3 於2001年 九月 HP 與 Compaq 宣佈兩家公司將以 250 億美元合併於2001年底 DELL 擁有個人電腦之市佔率的13%-14%其所採用之策略乃薄利多銷 Dell 低成本策略(Low Cost Efficiency) vs. HP 創新與差異化(Innovation Differentiation)Dell 有高達 50% 的訂單直接來自於客戶, 因而 operating expenses 儘佔總收入的 10%遠低於HP 的 15-17%相較於 Compaq 須維持有24天的庫存量Dell 僅須 4天量Dell 研發的經費是營運總收入的 1.5%Dell 固守個人電腦業界最佳成本控管者的寶座—向國外採購零配件，管理者傾向在專業處使用這些配件，但較好的委外政策是注重於核心作業、降低成本、增加彈性。 例子：購買者-Cunningham Car Co. 供應商-StarTek Cunningham汽車不同於其他公司主要的一個策略是： Cunningham 製程全部是分包出去的，它沒有自己生產也沒有配件廠，而是一個虛擬的製造商。 其他公司是傳統的作法將委外採購車子的零件回來自己組裝到可以運轉。 StarTek主要的營業項目為零件供應，營業水準主要是依據客戶的銷售水準及服務，StarTek為了要降低顧客銷售水準的影響力，必須要擴展他們得營業項目，如投資一個銷售零售網和其他相關企業來增加該公司的價值。 第五章 Rethinking the Revolution in Automobile retailing汽車零售業的革命性變革 在汽車產業中，零件供應商，組裝廠，經銷商，保險公司，和金融公司必須共同合作來提供客戶完整的汽車服務。許多年來，在價值鏈中的零售部分，獨立經銷商擁有主要的專屬銷售地位。 直到1990年，銷售生態產生重大變化。 Republic Industries和Circuit City嘗試以SUPERSTORE的概念，進入汽車零售市場。Republic Industries所屬的AutoNation合併整合新舊車獨立經銷商，租車公司，汽車修理公司，提供汽車銷售服務。AutoNation目標在於在汽車生命週期中，把握住每個可能獲利的機會。但是事實上，獲利狀況並不理想。在1998年，CARMAX賠了2350萬美金，而AutoNation的獲利成長並不如其營業額成長。這結果和當初AUTONATION所預期的效率有些差距。在實質的執行面上，是十分的困難，會遇到許多挑戰。如佔地大的店面所帶來的高固定成本及不切實際的損益平衡銷售目標，汽車種類的多重選擇所產生的庫存管理問題，從相關的租車公司淘汰之二手車品牌並無法得到客戶的喜愛，有些客戶抱怨車價過高，面對AUTOBYTEL和AUTOWEB等網路公司的競爭等等。 AUTONATION和CARMAX採取新舊車販賣地點整合，軸幅式概念運用在汽車維修部份，改變銷售佣金計算以鼓勵銷售量，利用網際網路來讓客戶能在保證價格內找到喜愛的車種，獲得運動明星的支持等方式來面對挑戰。汽車銷售系統包含了幾個構成要素: 新車，舊車，零件，維修。從AUTONATION和CARMAX的案例中，經營者必須了解銷售程序，才能夠有效率的管理價值鏈中的構成要素。 第六章 Different Firms, Different manufacturing enviroment不同公司，不同生產環境 根據GAAP的規範，產品的生產需要以系統性步驟來計算產品成本及最終庫存成本。以USG公司，Navistar公司，Roto Zip公司為例，這些公司處在不同的環境，產品成本和庫存成本的計算方式也有所差異。 USG主要是生產石膏板牆，佔有1/3的牆板市場，年銷售270億平方英呎。因為其優越的方便性，四呎乘以八呎的售價比同業高出10%。 為保持其優勢，USG每年花費2000萬美金在開發研究上。USG並且改善其五間工廠的生產效率來維持價格優勢，USG的每1000平方英呎生產成本就比同業的$80成本還要低。 Navistar公司是以生產重型貨車為主，其中18-wheelers貨車佔了總銷售的30%。ㄧ台貨車的成本大約要$10萬美金。Navistar專注於生產效率的提昇來增加其市場競爭優勢。 此政策的成功使Navistar能夠有17%的高獲利率比較於同業的13%。 ROTO ZIP公司主要生產用來切割磁磚，鋁，木頭等建材的線鋸。在2000年時，ROTO ZIP公司提供每日1萬組的線鋸給幾家有名的大型量販店，如SEARS，HOMEDEPOT，LOW