（编）_诊断报告f(汇总)详解：.ppt

山西247厂管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2005年4月 工作计划 第一阶段工作回顾 项目启动会 资料收集 确定访谈提纲 集中深入访谈中层管理人员54人次，高层管理人员人10次。基层员工11人次。 调查问卷设计 调查问卷发放、填写 调查问卷统计、分析 本次调查问卷总共发放490份，发放比例超过总厂目前在岗人数的20％。 导 读 247历史简要回顾 多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因 市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固 缺少激励机制和发展目标，员工对企业已经失去了信心 大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素 247厂迎来了千载难逢的好机遇，目前的问题是如何抓住机遇，解决目前面临的管理难点，实现历史性的转变 导 读 战略目标是组织前进的指明灯 战略的制定必须要解决以下三个基本问题 目前，247总体的战略定位已经很清楚 未来的战略目标在领导的脑海中也已经形成 但这仅仅是军品公司的短期的战略目标，而非整个北方总厂的战略构想 为了实现战略目标，必须有切合实际的战略举措 对于企业发展不可缺少的两个因素——资金、人才，247厂已居其一 导 读 大多数员工对破产重组持怀疑态度 大多数员工对是否入股都持观望态度 员工能否认同现有的重组公司而不是职代会通过的北方公司将是破产重组的关键 目前的重组方案必然面临军品公司与重组公司如何运营的问题 两种重组方案的比较 从发展的角度考虑：军品公司做实之前有一个过渡方案 近期：军品公司和重组公司仍然是一个转包或者委托加工关系 中期：随着军品技改资金的到位，逐步完善军品公司的业务链整合，把军品公司做实 远期：成立北方机械控股公司 从目前稳定的角度考虑：直接就把军品公司做实 近期：军品公司和重组公司是资产租赁关系 中期：随着军品技改资金的到位，逐步完善军品公司的业务链整合 远期：成立北方机械控股公司 导 读 为了达成未来的战略目标，需要确立247的竞争优势，加强核心竞争力的培养 军品和民品的核心竞争力有很大的区别 不论是军品还是民品，市场都是发展的关键因素 目前的民品不能作为247的主打民品已经得到大家的共识 未来的民品发展还有待进一步的思索 军品的核心竞争力来自三个方面 因此科研工作亟待进一步加强 厂级领导已经意识到科研的重要性 并且科研管理的理念有了很大的改进 过去项目申请中市场竞争观念不强，导致科研优势弱化 现在科研立项由指令性向市场性过渡，这就要求科研单位由被动型向主动型转变 科研立项过程中的竞争越来越激烈，要求247必须具有市场的意识，发挥自己原有的优势，同时培养自己的核心竞争力 目前247的项目管理模式事实上是由传统的直线职能型模式向矩阵式模式过渡 矩阵式管理模式更适合科研项目管理 项目管理中，项目的分类依据不够全面合理，降低了项目统一管理的效率 项目管理中，项目的分配应该统一安排或者内部竞标，真正引入竞争机制 项目管理中，应该保证责权利对等，充分激发项目组的积极性和创造性 科研管理建议 导 读 247要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点 军品和民品的管理有着本质的区别 军品、民品混线的状态可能还要维持一段时间 247厂现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现247厂战略目标的前提 247厂的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证 通过对现有组织结构的重组和人力资源体系的建立提升247厂的核心竞争力, 实现阶段性战略目标 导 读 业务选择决定企业的运营模式，军品任务的不饱满和成形民品的缺失，使得247厂采取了军品集中管理，民品自主发展的运营模式 在这种模式下，总厂对二级分厂充分放权，使其自主经营，自负盈亏，极大调动了二级分厂的积极性 而且，也使企业的现有资源得到了最大化的利用 与此同时，为了保证军品任务的完成，总厂对军品生产仍然沿用计划经济体制下的集权管理 两种不同的管理模式同时并存必然导致总厂与二级分厂利益的不统一 这种不统一通过各种外在表现展示出来：第一，总厂的凝聚力越来越弱 第二，生产计划的协调难度不断增加 第三，生产过程的监控越来越难 第四，并行核算使得总厂成本核算的准确性下降 第五，成本管理弱化，成本分析缺失 第六，设备的维修保养越来越少 为了保证总厂与二级分厂利益的一致性，247厂必须改变对军民品的管理模式，使二者达到和谐的