麦肯锡《上海环保集团业务流程项目管理》页详解.pptVIP

管理流程部分主要内容 项目管理流程 项目管理中碰到的典型难题 项目管理的关键成功因素 最佳项目管理的组成因素 项目优先排序与基于小组的评估 市场部对项目的优先排序 项目开发的跨功能组的描述 项目人员同地工作 统一的项目评估标准 最佳项目管理的组成因素 经常项目评审步骤 经常项目评审步骤–建立/管理项目 最佳项目管理的组成因素 营销部–项目流量/开发进度报告 标准报告–开发阶段 项目开发小结表 经济评估表 风险评估表 完成情况评估表 执行情况评估表 标准报告 – 执行阶段 项目执行小结 活动及节点里程碑计划 里程碑趋势分析 成本报告 成本改进活动 项目风险状态 决策状态/要求 安全事故报告 标准报告-营运阶段 业务单元项目经济状况总结 业务单元项目状况总结 最佳项目管理的组成因素 一个保证小组积极性的简单程序 建议一个更小更活跃的董事会 潜在的结构-7个职位 我们建议SEPG董事会下设三个委员会 项目名称 项目经理 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 事故 日期 对项目的影响 日期 经济业绩 时间 RMB 成本 能力利用率 百分比 时间 目标 倍工时间 百分比 时间 收入 备注 目标 项目名称 项目经理 号码 业务单元 日期 业务单元 日期 建设中的项目数 SEPG的投资资本回报率 项目建设预期收入  设计成本 工程成本 技术成本 设备成本 建设成本 项目成本 项目总成本 项目总利润 合伙人的投资资本回报率 运营收入(如包括运营阶段) 处理的容量 每单位的处理收费 每单位的补替 每单位的运营成本 每单位的债务服务成本 每利润 合伙人的投资资本回报率 预计的净现值(SEPG) 预计的内部收益率 使用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG的投资资本回报率(预计) 15% 风险资本 运营中的项目数 业务单元 日期 项目 状况 评价 (草案，最终的建议书，备忘录，合同，建设期的第1、2、3阶段，运营) 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 制定目标 关键业绩指标由项目评价过程而定 经常回顾 整个项目小组参加回顾程序 评估总体业绩 以项目为基础对项目进行业绩评估 项目小组的奖惩与项目成功与否挂勾 创造精神 负责态度 对业绩的奖励可以激发最好的实践 * 资料来源： Unit of measure 组成 百分比 董事会人数 11 7 9 目前 启动阶段 成熟阶段 代表说明 持股人代表 ？ 积极分子 筹资(2-3人) 业务发展(2-3人) 人事(1-2人) 发起人持股人代表 投资方代表 持续的资金来源 持续的项目进程 发起人代表 ？的代表 非独立 独立 SEPG需重组其董事会以便 积极参与下列活动 财务 项目资源 招幕人员 最合适的职位数是~7 适用目前情况 高先生 财务x2 业务开发x2 人力资源x1 发起人代表x1 投资主代表x1 投资方代表 其他投资者的代表 举例/说明 独立代表 上海银行代表 能获得资金市场的代表 内部或独立 与各部及其他项目来源有良好联系的代表 内部或独立 熟悉中国EC行业的人士 内部代表 所有发起人的代表 待定 待定 高先生 待定 待定 待定 董事会 7人 评估及补偿 投资及发展 融资 主要职责 成员 批准总裁和高层管理者的评估指标及补偿 获取项目及新的业务机会 项目筹资 1个独立 1个投资方 最好与内部/独立主管有关x2 2人独立 1人投资方代表 * 资料来源： Unit of measure 目标 确保项目可获得利润 管理项目，以获取最大回报 建立高效、协调统一、平稳的审核流程 筛选项目 建立跨职能工作小组 不断地对项目进行评估 使用标准的报告框架进行经常性的指导性审核 原则 根据战略要求和经济效益进行筛选 采用严格、统一的评估流程确定项目可行性 及早方向项目执行中的问题，并快速解决这些问题 结果 项目得到较好的管理 对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理 清楚地了解风险情况 高利润项目组合 SEPG/000621/SH-Project(97GB) * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date SEPG/000621/SH-Project(97GB) 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技