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2003-10-28 精选PPT图表 人力资源类-工作描述体系 人力资源类-工作描述体系 人力资源类-工作描述体系 人力资源类-工作描述体系 人力资源类-工作描述体系 人力资源类-绩效考核 人力资源类-绩效考核 人力资源类-绩效考核 人力资源类-绩效考核 人力资源类-绩效考核 人力资源类-培训 人力资源类-培训 人力资源类-培训 人力资源类-培训 人力资源类-企业文化 人力资源类-企业文化 人力资源类-企业文化 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-薪酬激励 人力资源类-战略 人力资源类-诊断 人力资源类-诊断 人力资源类-职业发展 人力资源类-职业发展 人力资源类-职业发展 人力资源类-组织构架 人力资源类-组织构架 人力资源类-组织构架 人力资源类-组织构架 人力资源类-组织构架 人力资源类-流程图 从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对公司和个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限 0% 25% 32% 31% 12% a）非常开阔 b）较为开阔 c）没有感觉 d）有限 e）极其狭小 员工对职业发展空间的理解 问题： 您如何评价自己在公司的职业发展空间 员工对工作吸引力的理解 问题： 您认为是什么因素吸引您在电广传媒工作 信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-37、表3-41 员工职业发展系统：基础制度系统与实施系统 确定管理路线与专业路线薪酬结构 实施绩效考评工作 薪酬级别调整 行政级别调整 实施纵向发展 内部竞聘 岗位轮换 实施横向发展 明确岗位任职资格 定期开展职业发展规划 能力不断提升 开展培训工作 企业持继发展 确定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 职业生涯管理程序 组织中心 个人中心 职业生涯动态分析 职业生涯管理政策 需求/供给预测 业绩和潜力评估 继任规划 招聘 自我评估 职业生涯规划 就任培训和最初经验 管理开发 职业生涯咨询 导师指导 管理培训 职业生涯进步 财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提 总经理 财权 部门控制权 人力资源权 常规费用支出 非常规费用支出 用人权 奖罚权 控制协调流程 中关键控制点 核心部门关键工作流程 财务部预算制度 人力资源管理制度 权力控制方向 制度支持 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权限纬度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 母子公司管理体系之三——重大决策管理 公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。 子公司自身的产权变动 子公司重大投资决策 子公司经营方式的变更 对子公司的融资管理 集团公司董事会 投资管理部 经营管理部 全资子公司 参控股公司 派驻人员 战略发展部 …… 落实 行使表决权 配合 提交可行报告 决策结果 反馈 提前汇报 内容 分级授权：500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反馈到公司经营管理部； 备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。 * * 第*页 版权所有, 不得翻印 精选PPT图表 人力资源类 按照投资公司管理模式设计的公司本部岗位编制 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 会计 出纳 部门经理 宣传策划主管 前台秘书 司机 秘书 内务主管 办公室主任 薪酬考核主管 招聘培训主管 部门经理 研究员 部门经理 资产管理主管 部门经理 资金财务部 总裁办公室 人力资源部 研究 发展部 资产 管理部 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 审计主管 部门经理 信托投资经理 证券投资经理 投资咨询经理 部门经理 投资经理 投资高级经理 部门经理 董事会秘书 副总裁 财务副总裁 行政副总裁 投资副总裁 总裁 董事长 审计 监察部 投资银行部 投资管理部 公司高管层 公司岗位编制(员工35人,32岗) 各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排，