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* 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。 应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。 * 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 * * * * * * 下属种类3：如果部长下面既有经理（主管）又有专业人员的话，就应该在此列 * * 机构——指的是涵盖多个职能部门的组织，但需要8、7进行区分 5——车间管理员，车间的生产计划、统计，有负责安全管理 4——招聘培训专员 3——前台文员 2——维修工 1——流水线操作工、打字员 * 1——所有行动都在控制范围之内，如流水线的工人 2——文员 3——一般的专业人员 4——销售人员 5——部门负责人 6——副总、总监 7——总经理 * 5——总经理、常务副总 4——战略规划的负责人、营销副总、董秘等 3——职能部的部门负责人 2——专业员工 1——一般员工 * * 举例：内部沟通持续、重要，得分50，外部沟通为偶尔、重要，得分60，我们取60分 * * * 需要据相关的问题解决的例子 1——搬运工、包装工、操作工 2——维修工、仓管员等 3——专业人员 4——PIE 5——新产品开发 6——新产品开发 7——基础研究 对企业的影响—对股份公司而言 对企业的影响 程度 组织的首脑 （A-级职位） 对整个组织有影响 （B-级职位） 对职能部门/业务单位有影响 （C-级职位） 对工作领域有影响 （D-级职位及以下） 专家影响 程度 1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 2 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6 7 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 7 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响 11 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15 对企业的影响 影响力的定义 对组织的贡献 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有