生产型企业岗位价值评估与薪酬设计讲解.pptVIP

* 以人事主管李先生为例 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 根据评价模型可知，岗位的分值范围为4－27，人事主管为C级员工，C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1为24－27 分， C2为21－24 分， C3为18－21 分， C4为15－18分， C5为12－15分， C6为8－12分， C7为4－8分。 以人事主管李先生为例 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 “三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分 取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 层级 C2 … … … … 人事主管 … … 确定被评价 人员的职等 打分 确定职等的 分值范围 确定评价人员 统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工《薪点表》中，评价结果见右图 李先生 ? 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 前景可见 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性 在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小 瞻前顾后 薪酬激励体系 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 2 3 4 5 价值导向原则 公平性原则 绩效导向原则 市场化原则 激励原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 广义薪酬体系的内涵 狭义 薪酬 内部公平性 外部竞争性 薪酬体系需要解决的重点问题 分析: 1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 现状构成 固 定 工 资 红 包 ／ 奖 金 补 充 性 收 入 新薪酬系统设计重点 ? 薪酬系统设计 ? 薪酬结构优化 ? 薪酬市场回归 ? 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 吸引力 要我做