DM011-2012《项目经理操作指引》.doc

项目经理操作指引 (DM011-2012) 总则 设计院项目经理（以下简称PM）作为设计项目管理的执行者,承担着项目的组织、策划、协调、联络等工作。本指引明确了项目经理的岗位职责、权利，规范了项目经理日常工作的操作内容和方式。 岗位职责 建立项目团队，与甲方通报我方策划情况；对专业人员的技术决定，统一归口并对外发出；组织各专业对甲方提出的重大修改进行评估，及时反馈给甲方，并通报公司领导及集团品质部负责人。 按制定的设计进度对工程设计的全过程实施管理；组织方案过程配合；组织方案交底会、项目启动会并形成会议纪要；组织各专业编制设计文件（包括各专业统一技术措施）。 协调各专业设计进度；适时保持与甲方的沟通，随着项目实际操作的进展及时调整策划。 组织管理与外单位之间的设计接口；组织管理内部各专业、各部门之间的设计接口。 组织拍图和会签；组织阶段性成果交付； 督促各专业负责人整理、汇签图纸。 组织参加顾客及政府主管部门组织的设计确认活动；跟踪落实过程中提出的设计问题。 组织参加施工技术交底；组织落实施工技术交底中的有关设计技术问题；组织协调施工配合，解决施工过程中出现的设计技术问题；组织参加施工验收。 组织各专业设计文件、验证记录、原始基础资料等的归档工作；完成《完工报告》并送总工办核查通过。 岗位权利 对项目组成员中的专业负责人工作进行评价。 根据项目进展，设计院内各专业室、总工办以及技术质量小组应积极响应项目经理提出的资源需求。 根据考核结果，参考项目难度（按规模，分期情况，前期配合及后期服务的时间跨度等），享有相应项目提成奖。 考核结果优秀的,优先推荐担任科技公司项目助理或项目经理。 项目经理操作流程 第一阶段 前期配合阶段 序号 关键工作 关注点及注意事项 主导角色 参与角色 所需资源或条件 输出/文档 1 方案过程把控 了解方案进展，技术质量小组及时介入，反馈施工图设计意见。 过程较复杂，应控制反复次数，避免人力投入过多； 方案配合后期，应及时与各专业负责人确定具体作业人员及成果提交时间，形成初拟的设计策划表大纲。 PM 技术质量小组、方案公司、甲方 阶段性深化方案 会议纪要 设计策划表 2 方案交底会 索取与确认施工图设计前提条件； 明确方案图纸内容； 明确施工图作业时间节点要求； 会后确定设计策划表大纲内容。 PM 技术质量小组、各专业负责人、方案公司、甲方。 会前最后一版方案；各专业负责人的方案修改意见。 会议纪要 设计策划表 第二阶段 项目策划阶段 序号 关键工作 关注点及注意事项 主导角色 参与角色 所需资源或条件 输出/文档 １ 确定工作范围 与甲方明确我方工作内容，及时反馈项目服务部，协助签订设计合同； 项目服务部 PM、 运营专员 合同、方案图纸、设计任务书 我方拟定的合同 ２ 确定项目团队 项目经理通过项目分析，与各室主任沟通确定各专业负责人及各岗位人员； 编制项目“人员策划表”，明确内部主要作业人员及外部报建备案人员； PM 各室主任 合同、方案图纸 人员策划表 人员备案表 ３ 确定项目编号 确定“项目编号” PM 总工办、运营专员 合同、建筑总图 项目号及各子项编号 ４ 与甲方确认我方策划情况 明确设计院项目组主要成员（项目经理及各专业负责人）； 明确施工图设计工作需甲方提供条件； 明确施工图启动条件及作业周期、进度计划； 将上述内容汇总后对外发“对外联系函”； PM 设计院院长、甲方、大项目经理、对接人 运营专员、项目总监、产品总监 合同、方案图纸 对外联系函及OA系统 第三阶段 项目实施（施工图设计）阶段 序号 关键工作 关注点及注意事项 主导角色 参与角色 所需资源或条件 输出/文档 1 施工图项目启动会 在方案交底会后，以会议形式确定施工图设计内部作业的成果需求及提交时间； PM 各专业相关人员 方案交底会会纪要、设计策划表 项目策划 大纲 2 阶段性检查 专业间提资、专业评审、校审记录落实； PM 各专业相关人员 3 阶段性成果交付 成果交付时间节点的提前控制； 成果交付时，应有专业负责人检查及专业件会签； PM 相关专业人员 各专业提资 阶段性成果如：抗震审查报告、桩基图等 4 设计变更 在约定的工作范围\双方界面\工作成果\客户前提条件时间下，因客户原因变更，应明确变更内容及工作量； 因设计自身原因变更，对其它专业造成影响的，应要求专业负责人说明原因，并做好记录； PM 项目组成员、甲方 甲方任务确认函或其它书面修改通知；专业提资图 对外联系函 5 设计校审 重点进行校审控制 PM 项目组成员 各专业校审图 校审记录 6 施工图出图 督促各专业按时打图； 督促各专业负责人整理，会签图纸； 预留晒图、快递时间； 办理用章申请； 填写《设计文件