第4章组织文化详解.pptVIP

* * 李宁：一切皆有可能 E71 * * 第三节 组织变革 一、组织的生命周期理论 二、组织变革的现实意义 三、诱发变革的因素 四、管理变革的类型 五、组织变革的过程 六、组织变革的阻力及变革阻力的克服 * * 一、组织的生命周期理论 格林纳(Greiner)认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职业心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 * * 组织成长之五个阶段 成长经由创造力 成长经由命令 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 领导危机 自主性危机 控制性危机 硬化危机 改革再发展 成熟、稳定衰退 危机？ 阶 段 创业 聚合 规范化 成熟 再发展或衰退 组织规模 大 小 1 3 2 4 5 组织年龄 * * 二、组织变革的现实意义 组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 * * 为什么要进行管理变革？ 外部环境在变化中：市场、竞争、全球化、技术、社会。 内部状况在变化中：员工、日积月累的问题，领导者的变更、目标的提升等等。 管理者推行有计划的变革与创新。 * * 三、诱发变革的因素 战略 环境 技术 组织规模和成长阶段 领导者 * * 四、管理变革的类型 组织结构变革 技术变革 人员变革 管理方法变革 管理体制变革 物理环境变革：开放办公室设计、颜色设计、家具及装饰。 * * 五、组织变革的过程 组织变革需要经历解冻、改革、冻结这三个过程。 由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。 解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。 变革或改革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。 组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。 * * 六、组织变革的阻力及变革阻力的克服 * * 变革的阻力 个体阻力 组织阻力 社会对变革的舆论 个体阻力主要来自：工作习惯、就业安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工。 组织阻力主要来自：运行的惯性、牵一发而动全身、对权力关系的威胁、对资源分配格局的威胁、追求安逸和确定性、保守的文化。 包括：市场的竞争程度、对经理人员经营业绩考评的重视程度、社会对变革的舆论(期待、支持态度)、社会或民族文化特征。 * * 个体阻力 工作习惯 就业安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 * * 组织阻力 运行的惯性 牵一发而动全身 对权力关系的威胁 对资源分配格局的威胁 追求安逸和确定性 保守的文化 * * 变革阻力的克服 教育和沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制 形成变革的氛围和文化。 * * 变革的三个维度 变革的范围 变革的速度 变革的程度 * * 现代组织设计改革的趋势： ?机构职能综合化 ?业务流程整合化 哈默： ?核心能力； ?业务流程再造(BPR)——强调协调 * * 七、业务流程再造 业务流程再造，亦称 业务流程重组(英文简称为“BPR”)，指的就是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。 * * 业务流程再造的特点 显著性(企业成果就是显著的) 根本性(改革是根本性的) 专注于流程(取代以职能为中心，改为以流程为中心) 重新设计 即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步。 即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。 指重组改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破