《北大纵横—鲁能集团—鲁能房地产项目公司绩效考》.docVIP

目 录 第一章 总则 2 第二章 考核组织与方法 3 第三章 项目评审与项目经理选聘 5 第四章 项目阶段考核 7 第五章 项目竣工考核 13 第六章 项目考核结果的整理和应用 17 第七章 申诉及其处理 19 附件1：考核申诉流程图、表格 20 附件2：员工申诉表 21 附件3：员工申诉处理记录表 21 第八章 附则 22 第一章 总则 为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。 适用对象 本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。 房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收结束。项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬发放； 2、 工资调整； 3、 开发培训； 4、 职位调整。 第二章 考核组织与方法 考评组织机构及职责划分 （一）项目管理委员会 由鲁能房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由鲁能房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责： 负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批； 负责协助质量和技术部门对项目的考评； 3、负责纠正各项目考评工作中的不规范行为； 4、负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标； 5、负责审批项目考评结果； 7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8、处理项目人员的考评申诉。 （二）项目公司人力资源管理负责人职责： 作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责： 组织项目管理委员会对项目进行考核； 汇总、统计考核数据； 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作； 对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据； （三）项目经理的职责 1、配合本项目考评工作的落实； 2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息； 4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 考评周期 考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。 考核权重 表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见《阶段考评表》和《项目考评表》中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。 考评程序 阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源管理部门备案。 人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副总经理签署意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。 项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算控制、安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。 全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。 第三章 项目评审与项目经理选聘 工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作，根据项目金额大小、工程施工难易程度、实施进度的弹性、人员素质要求、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目调整系数，项目调整系数经总经理办公会审批后确定，项目调整系数用来调整未来该项目参加人员的项目阶段绩效工资基数和项目结束竣工绩效工资基数（参见《集团薪酬设计方案》）。 项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内