第五章战略管理解析.pptVIP

管理实战： 1、尽可能多的收集有关该组织使命、愿景、价值观以及主要目标的信息。 2、对该组织的使命、愿景、价值观以及目标进行评价。这些陈述的正面意义有哪些？是否存在一些你认为需要改进的的地方？ 3、你认为该组织是否正在实践自己的使命、愿景、价值观以及目标？有何证据？ 4、你能否找到证据证明该组织的管理者过去十年有可能犯下了重大的战略错误？ 5、这家公司的业务层战略（即事业层）和公司层战略是什么？（如果是一家跨国公司，关注最大的业务单位） 第四节 事业层战略框架：波特竞争战略理论 竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。 建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。 竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种特色来其核心能力。 在最基本的层面上，来源：降低相对成本的能力，差异化产品的能力。 独特竞争能力是竞争对手缺乏一种独特优势。（商标、供应链管理） 可持续竞争优势来源于竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争力。 戴尔公司由于较低的成本结构才拥有了超越对手的竞争优势，利用低成本结构降低了个人电脑的价格，获得更多的市场份额，更快的增加利润。 戴尔在使用网络协调分布于全球的供应链上具有独特实力，可以在组装厂只存放两天的存货。而惠普等竞争对手的库存高达20-30天。（供应链管理方面的独特竞争力） 在计算机行业，零部件费用占总收入的75%，由于过快的更新换代，其价值每过一周下跌1%。通过进行个人电脑的在线销售，并利用信息系统协调供应链，将网站采集的客户订单通过互联网实时与供应商沟通，提高了戴尔的运营效率。 一、产业分析 行业是企业生存和发展的空间，行业的兴衰存亡对企业的影响至关重要。 任何产业都存在着5种基本竞争力量，这5种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发产业内在经济结构的变化，从而决定着产业内部竞争的激烈程度，决定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性。 1、现有企业之间的竞争 现有企业的竞争是指市场内在位企业为争夺市场占有率而进行的竞争及产业内竞争行为的强度。 现有竞争者的力量和数量 产业增长速度 固定成本和库存成本 产品差异性（特色）和转换购买成本，如操作系统 1、现有企业之间的竞争 生产能力增加状况 竞争对手类型 战略利益相关性 退出成本 2、进入障碍（入侵者研究） （1）进入障碍指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。 规模经济 顾客忠诚（或产品差别化），如Intel，国内的联想 资本需求 2、进入障碍（入侵者研究） 转移购买成本 学习曲线效应 在位优势 政府政策 获得销售渠道 （2）对现有企业的报复预期 申请手机投资项目的项目申报单位注册资本不低于2亿元人民币；申请移动通信系统投资项目的项目申报单位注册资本不低于3亿元人民币。其中，申报单位应拥有研发中心，具有完善的开发平台和研究环境，具备完整的整机、单元电路硬件设计能力，基于芯片组的软件开发能力和结构外观设计能力 。 3、替代威胁 替代品指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。 能满足消费者同种需要的同类商品或具有相同功能和使用价值的其他商品都可看成“替代品”。 可乐、果汁饮料与咖啡；眼镜生产商与隐形眼镜生产商；报纸、电视媒体与网络 3、替代威胁 第一，判断哪些产品是替代品； 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 替代品的盈利能力（价格） 替代品生产企业的经营策略 购买者的转移成本 4、买方的讨价还价能力研究 顾客或客户通过价格谈判从销售者或供应商那里获得价格优惠或较低价格的能力。 购买者的议价能力会影响产业内现有企业的盈利能力。 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 比如国美、苏宁等家电零售连锁企业，以其强大的销售网络和销售量压低采购价格。 4、买方的讨价还价能力研究 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本的大小 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否有“后向一体化”的策略 买方行业获利情况 买方对产品是否具有充分信息 5、供应商的议价能力 供应商产业的集中化程度 替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团中的主要客户 是否为该企业的主要投入资源 是否存在差别化或其转移成本是否低 供应商是否采取“前向一体化”的威胁 如：芯片，英特尔垄断，AMD 二、 选择竞争优势 1、成本领先战略 Cost leadership strategy指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。 典型的竞争行为包括采用高效的设备、技术创新、低人工成本以及优惠地获取原材料等等。 1、成本领先战略 成本