房地产公司绩效管理总结与改进案例概述.docVIP

房地产公司绩效管理总结与改进案例 ? 中汇管理咨询不仅为客户提供咨询方案的策划与导入，更注重咨询方案的落地执行与持续改进。2009年年底，我们接到了T房地产公司的电话邀请。T公司是一家在武汉市具有相当规模的大型房地产公司，根据T公司实际情况，在绩效考核中采用了平衡计分卡的方法。绩效管理体系实施一年后，T公司L总经理要求我们协助T公司人力资源部在现有工作的基础上实现管理提升。一年过去了，T公司绩效管理体系运行的如何？ ? 一、完整总结五要素 一个完整的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理总结时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地总结出实际问题。 1、绩效管理参与者是否层级全面、责任明确 绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部，能否有效实施还涉及到以下人员： （1）公司高层：绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者； （2）各部门负责人：他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，对绩效任务的有效分解、实施过程的有效监控、绩效结果的反馈和沟通等整个绩效管理的环节，都要充分参与； （3）每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。 整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。 因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以总结和总结。 2、绩效考核指标是否合适、可操作 绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类。 绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时，相应的考核指标也要随之调整，以保证指标的导向性作用，一般情况下以年为周期进行调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面，对指标选取和目标值的设定给出指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。 在年终总结时，对于考核指标在一年的执行中是否存在设计不合理、应该调整时没有做出调整、因数据难以获取等原因而不能操作等问题都要重点关注。 3、绩效考核周期是否合适 考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。所以，在对绩效考核周期的选择上，需要及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。 T公司的绩效考核周期主要为年度和季度考核，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T公司还处于成长期，为加强过程控制，辅以适当的月度绩效评价。 4、考核结果是否落到实处 绩效考核结果主要应用于绩效薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。 绩效管理总结需要与薪酬管理总结相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬的基础，是奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性； 对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，根据来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，才能够保证培训计划的针对性。 对员工职业发展来说，不仅是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。 在绩效管理工作中，考核结果经常会存在与薪酬发放、培训计划和员工职业发展脱节的情况，导致绩效考核的激励性无法充分发挥，因此，年终总结中对此应多加注意，可以通过对广大员工的意见调查来了解考核结果的落实情况。 5、绩效沟通是否被忽视 绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。 但在T公司实际工作中，上级常常草草布置绩效任务，平时无暇顾及工作辅导，考核结束后，只告诉员工一个结果，缺乏绩效沟通；而且在员工方面也存在虽然对考核结果不服，但认为沟通对改变考核结果无济于事，也不与上级进行沟通等现象。这让绩效管理持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考