中国职业经理人育成系统详解.doc

中国职业经理人育成系统 北大研发 目录 第一章：职业经理人的自我管理 管理技能之一：角色认知 管理技能之二：时间管理 管理技能之三：有效沟通 第二章：职业经理人的绩效管理 管理技能之四：目标管理 管理技能之五：绩效评估 管理技能之六：激励 第三章：职业经理人的团队管理 管理技能之七：领导力 管理技能之八：教练 管理技能之九：有效授权 管理技能之十：团队建设 第四章：企业文化 第一节：企业文化是看不见的软件 第二节：企业文化测评与主次文化 第五章：如何提升职业经理的逆境商数 第一节：逆境的来源和作用 第二节：逆境的程度与压力现象 第三节：逆境中如何让自我减压 第六章：职业经理人的商务礼仪 第一节：商务礼仪的六大准则 第二节：商务仪容礼仪 第三节：商务接待礼仪 第四节：商务谈判会议礼仪 第五节：商务通信电话礼仪 第七章：职业经理人谈判技能 第一节：谈判技能诊断 第二节：谈判中应该主义的问题 第三节：谈判技能 第八章：职业经理人的沟通技能 第一节：沟通禁忌 第二节：建立有效沟通的前提 第三节：口头沟通技巧 第四节：倾听的技巧 第五节：非语言沟通技巧 第六节：精心遣词，悉心表达 第七节：上下齐心，共创辉煌 第八节：知彼知己，百战不殆 第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知 作为职业经理 作为下属的角色--职务代理人 角色定位--------上司的“替身” 实际上不管组织架构多么庞大、组织链条多么长的企业，其实基本形成都是一个基本原理，都是由于上一层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现下一个层级。这样我们就看到了下一层级的角色是什么了。他的角色就是一个层级的“替身”，或者叫“职务代理人”。 要通过这种“委托——代理”关系大大提高组织的效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。 作为下属的四项职业准则 四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命； 准则二：你的上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三：服从并执行上司的决定； 准则四：在职权范围内做事； 准则一：你的职权基础是来自于上司的委托获任命，你对上司负责；我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托或任命，谁任命你或者你对谁负责，这一点是非常明确的。 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为作出批评、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。 准则三：执行上司的决议；作为一名职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决议和决定。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有作出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是一旦上司作出决定，我们要坚决的去完成。 准则四：在职权范围内做事；在职权范围内做事，意味着作为职业经理人首先要做职权范围内的事情，也意味着超越自己职权范围内或者不是你职权范围内的事情，除非公司提出特殊要求，除非和自己的职责的履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。 作为下属职业经理常见的角色错位： 民意代表、领主、向上错位、自然人 错位一：民意代表 有些经理人，往往把自己错位成民意代表，好像她是他的部门、他的公 司群众选举出来的领袖，代表民意。我们应该清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来的，我们代表的是公司、代表我们的上司，对于来自群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者予以说明 错位二： 有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。把自己 的部门和公司、董事会对立起来了，这样的角色就错位了。这种情况是由三种原因引起的： 第一种：有些经理人往往是善意者 也就是善意的想把工作做好，善意的为公司做工作，结果客观上就形成了领主的错位。 注意： 我们应该清楚：作为一名职业经理人，不管我们的主观愿望是多么的美好,对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。 第二种：是无意的 有些经理人无意当中错位成领主。这种无意主要是由于以下两个方面原因造成： 一、由于公司的授权 当上司把一个公司或部门交给一个职业经理人的时候，这个职业经理人 往往会认为既然你给我响应的授权，既然委托了我，那么这个部门或者公司就应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公