Ch05TheOperationManagementofSC.ppt

引言： 当供应链的网络结构形成或重构或优化后,供应链便进入了“短期生产”阶段，其运行管理可以勾勒出这样一个体系构架： 首先要有一个与供应链整体最优流程相匹配的、且考虑了竞争能力和所需能力的组织结构，它规定了流程与职责对等的负责者、责任者、咨询者和报告者（RACI），即在与最优流程匹配的组织结构下完成每一项活动的具体对等责任人（流程经理起主要作用）。 第二，要有相应的运行执行系统，界定执行的层次和功能。 第三，整个“短期生产”的运行管理可以凝练为供给和需求的管理，它是供应链运行中各项活动具体实施的基础。 整个供应链的运作效率最终可以归结为由三个相互影响和作用的基本“流”（物流、资金流、信息流）构成的“流结构”的整体效率，它是供应链运行管理体系构架的第四个组成要件。 当然，供应链运行管理体系构架的基础是供应链的网络结构。 其二，BPR强调以“流程导向”的企业组织形式替代原来的以“职能导向”的企业组织形式，以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等研究领域相结合。 其三，BPR是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系，即组成企业活动的要素应该是一项项能够直接满足顾客、服务顾客的任务或作业，而非一个个职能部门。 其四，BPR是一个业务流程优化的过程，它要求清除流程中的非增值环节，精简或合并非增值环节的流程，从而提高业务流程的速度和效率，最大程度地为顾客带来增值效应。 其五，BPR要以“标准化”为原则。即要把企业业务流程的规则定好，这个规则既要满足客户化业务工作的需要，又要考虑ERP系统处理的要求。 其六，BPR是一个动态的流程再造过程。更强调企业业务流程持续的改善。 BPR是一场深刻的革命，它从三个层次由浅入深对企业产生影响。 BPR给我们的启示 在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化，也不是对原有业务的计算机化。 不是循序渐进的改革而是一种跃进式的改革 要求从跨部门的角度来考核主要业务流程 信息技术不是将原来的业务处理自动化，而是新工作流程的使能器（enabler）。 BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的组织业务流程有深刻的指导意义。 传统企业组织结构的特征 基于职能部门的专业化模块 — “金字塔”型组织结构 职能部门形成的理论基础 — 斯密的劳动分工理论 管理流程专业化使得流程单位效率提高，它延续至今还占主导地位。但工序间的结合需要控制 — 权力平衡和制约 — 企业组织结构按等级构成。 金字塔形组织结构的特点： 适于稳定的环境、大规模生产、以产品为导向的时代；部门间和管理环节存在不增值的冗余和浪费。 基于BPR的企业组织结构 BPR的核心是以流程为企业组织的主干,在组织结构中减少、甚至消除不产生附加值的中间环节，使经营流程完整化、一体化。基于BPR的组织管理要素包括以下方面： 企业是流程型组织 流程经理具有重要作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 基于BPR的供应链组织结构 演化过程： 职能型供应链组织结构 简单功能集合型供应链组织结构 一体化的组织结构 简单功能集合型供应链组织结构 基于BPR的供应链运行管理的组织结构特征 支持企业整体竞争战略 无论是企业内部还是战略合作伙伴之间，都能购提供执行所有供应链流程所需的技能和核心能力 建立了有效的绩效评价体系 遵循一系列可行的设计原则 基于BPR的供应链业务流程特征 高效率的跨组织流程结构 生产和服务的多样化 流程作业方式柔性化 流程经理的重要作用 信息技术的支撑作用 基于BPR的供应链业务流程结构管理 流程相互关系管理。即在整个供应链综合性大流程中，梳理界定不同子流程之间的关系，以使流程相互之间都直接把其活动目标指向供应链运行管理的四大价值目标的实现。 流程衔接接口管理。即“无缝对接”管理。在不同子流程之间存在的关联衔接的地方，确定衔接标准，形成制度化的横向联系规范，以保证流程之间的“无缝对接”，以便在下一个流程有需求时，提供恰到好处的满意的供给。 中枢式执行管理实施方式 由重点的某个或少数几个主体企业（某行业或某地区的核心企业，在某些方面具有领导性或垄断性的企业）牵头。（卫星式企业群体和团队式合作群体） 供应链管理的目标：解决主体企业间协同作业问题，或解决核心企业与外围供应商及代理商的协作问题。 核心企业是供应链管理的投资方和收益最大方。外围企业同核心企业协同作业带来信息共享，自身管理水平提升及相应收益。 平台式执行管理实施方式 由行业协会或行业联盟牵头，采用ASP（Application Services Provider ）平台管理模式，即由第三方定义协同作业模式，并组织实施和进行管理。 企业是这个平