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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70%以上 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 让95%员工 认知企业 文化 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 1、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3、企业表层文化体系 不健全 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 1、编制企业文化纲领 2、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3、以对外合作方式，完 成公司VI形象系统等设 计，并推动实施 1、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2、修订员工手册 3、组织企业文化的培训， 培训时数不低于2小时/季度 1、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2、梳理企业文化管理流 程与制度 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 现状差距分析 对比改进措施 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 《平衡计分卡》 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 《战略行动计划表》 股东价值 收入增长 生产率 … 品质 客户 … 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门SWOT） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 财务部 人力资 源部 营销部 生产中 心 采购中 心 …… F 1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F 2 获取更多利润 税前利润 ● F 3 销售收入增长 销售收入 ▲ ● F 4 降低控制总成本 成本费用总额 ▲ ● ● ● ● F 5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● ● ● 战略客户销售收入比重 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ C 1 . 1 开发国际市场新的 二次配套客户 国际战略客户新开发数量 ▲ C 1 . 2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 ▲ C 1 . 3 提高战略性老客户 的销售渗透 战略客户锁定数量 ▲ C 1 . 4 A 3 产品线全面投入 市场 新产品销售收入比重 ▲ C 2 保持与战略客户良好 关系 战略客户满意度 ▲ C 3 提升集团内部客户战 略协同满意度 内部战略协同满意度 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 内部运 营 …… …… …… …… 学习发 展 …… …… …… …… 客户 C 1 ： 提升战略客户及盈利 新品的销售收入比重 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 各部门、工厂 财务与 目标 工具: 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具:《价值树分解模型》 产品生产 经营成本 管理费用 销售费用 财务费用 指标驱动因素分析 核心衡量指标 责任人 新品与老产品改造目标成本降低 加强供应商管理，降低采购价格 工时或产量定额全面、合理 定岗定编 薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 提高国产化率 C301/产品开发项目评价 （含老产品改进） 产品部 采购部 人力资源部 生产部 国产化率 技术部 降成本目标达成率 工时定额准确率 定员符合率 生产部 人工成本总额 工艺改善成功项目数量 技术部 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修降成本目标达成率 生产部 物流规划通过及时性 生产部 设备可动率 生产部 工艺改善成功项目数量 技术部 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 质量保证部、直属车间 物流改善计划完成率 成本 费用 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 涉及工具表格 第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时重点工作任务，设计指标权重、指标赋值，填写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 序号 部门职责 时间