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宋志平的国药五年 　　国药集团近五年的发展事实表明，宋志平的企业实践是成功的。“宋志平模式”具有可复制性，也印证了国企发展必须依靠市场、依靠改革和创新。 　　“这个时刻，我也算荣归故里吧。” 　　从国药集团回到中国建材，宋志平对身边的中国建材部分管理层和普通员工说。 　　五年来，他频繁往返于两家央企之间，以“前无古人”的双料央企董事长身份，在建材和医药两个行业间转换自如。 　　如今，他的这一独特经历已经结束。4月15日，国务院国资委宣布，宋志平任期届满，不再担任国药集团董事长。国资委副主任金阳在国药干部大会上说：“国资委对宋志平在国药五年的工作非常满意。下一步，宋志平将全力以赴做好中国建材集团的工作，继续在央企的改革中发挥重要作用。”用“非常满意”来表扬企业领导人，在国资委并不多见。 　　2013年10月，宋志平在国药集团的第二个任期届满。彼时，他已经向国资委提出不再续任的请求。他说：“对现在的国药，我一是很满意，二是很放心，这个时候也是该离开的时候了。” 　　宋志平担任国药董事长以来，国药取得的成绩有目共睹。2008年，国药集团营业收入仅为430亿元，2013年则高达2035亿元，成为中国首家跻身世界五百强的医药企业。在第二任期中央企业负责人经营业绩考核中，国药集团被国资委授予“管理进步特别奖”。金阳在代表国资委讲话时表示：“国药集团董事会运作规范有效，公司生产经营发展态势良好，团队协调一致。” 　　这不是宋志平关注的全部。他说：“大企业不光是自己赚钱，还要引导市场良性运行。”医药行业是充分竞争行业，“多、小、散、乱”的格局不仅扰乱了行业秩序，而且损害了消费者利益。医药行业的人士普遍认为，宋志平的到来，搅活了医药行业这潭水，甚至改变了这个行业的生态环境。他推进的联合重组大大提高了医药行业，尤其是流通环节的集中度，带动了行业的转型发展和结构调整。 　　这得益于宋志平的央企市营理念（央企的实力+民企的活力=企业的竞争力），在国药集团得到娴熟的应用。由此，国药集团被国资委认为是“混合所有制的标杆企业”，“充分竞争领域快速成长的企业典范”。 　　调整发展战略 　　构筑医药健康产业平台 　　国药集团和中国建材的差距巨大。一个是轻资产，以销售为主；另一个是重资产，以制造为主。后者所处的行业有明显的周期性，前者则几乎没有，甚至有时候还是反周期。但两家企业有一个共同的标签：完全竞争领域企业。 　　毕业后进入中国建材工作的经历，给宋志平的人生留下了浓重的市场化痕迹。曾亲身经历竞争对手挑衅地把产品直接摆在公司所在的厂区门口，也曾目睹周边国企陆续倒闭的残酷现实。这让宋志平明白一个道理：“对于必须从市场竞争中获取一席之地的企业来说，要时刻有危机感，要凭能力赢得市场的尊重。” 　　经验来自经历。接任中国建材董事长之初，宋志平做的第一件事就是给企业改名（原名为中新集团），同时把企业主业从新型建材调整为水泥、玻璃等大建材行业。 　　同样的故事也在国药集团上演。当时国药集团始终没有摆脱靠流通发家的质疑。尽管在宋志平看来，靠贸易带动实业并不丢人，但他深知企业可持续发展仅有贸易是不行的。这与市场主流观点相吻合，研发才是医药行业的王道，医药研发和制造环节的利润率确实比流通业务高出许多。 　　上任后，宋志平促成了国药集团、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司四家央企的联合重组，并通过对一系列研发生产企业的收购，弥补了国药在医药研发和制造业务上的短板。 　　这一举动无疑对国药集团意义重大。作为国药集团研发方面的核心平台，宋志平重组上海医工总院后迅速搭建中国医工总院。中国医工总院为中国整个化学药行业贡献了50%的技术来源。 　　与此同时，宋志平认为，以“关爱生命、呵护健康”为宗旨的国药集团，应该面向更广阔的市场，即在坚持主业的基础上，积极在相关领域延伸产业链。 　　宋志平又把目光投向了健康产业。所谓健康产业，包括体检、医疗、养老和保健等环节。对于逐渐步入老龄化的中国社会而言，其中蕴含着的潜力不言自明。在国际上，先行者的经验也证明了这一判断：在美国，健康产业的年产值达到3.5万亿美元，其中医药行业产值只占3000亿美元。 　　于是，国药集团在主业中加入了“健康”二字，变为“医药健康产业”。“国药集团向健康产业拓展，不是我个人头脑发热而是产业协同发展的必然结果。”宋志平如是说。 　　而在宋志平执掌国药集团之前，流通贸易业务是国药集团的优势所在，但这一优势在市场中有着很强的可替代性。为了巩固这一优势，国药集团一直希望深化与市场终端用户的关系。比如，此前国药集团就与包括总参总医院在内的多家医院签订了“以信息化提升医院药房精细化管理项目”协议，试图在强化为医院服务能力的同时，巩固双方合作关系。 　　但是，除