十年新飞跃，打造建设德州的金融生力军―访德州银行董事长孙玉芝.docVIP

十年新飞跃，打造建设德州的金融生力军―访德州银行董事长孙玉芝 　　10年前的12月7日，德州银行经银监会批准，在全市经济蓬勃发展进程中应运而生;10年间，德州银行在服务全市经济建设、助力创业生产和消费生活中，走出了一条地方商业银行兴行强业之路。而今天，德州银行正在焕发勃勃生机中实现历史性新飞跃。本刊近日专访该行董事长孙玉芝，追寻德州银行10年之变的背后动因与业内同仁分享。 　　《》：过去10年，德州银行经历了不平凡的发展历程，这其中凝结了您和无数员工的心血与汗水。作为10年来德州银行成长壮大的参与者和见证者，您认为德州银行主要发生了哪些重要变化？ 　　孙玉芝：10年来，德州银行时刻坚守和发展自己的家园文化，不断进行业务创新，致力于提升自身素质。在全行员工的共同努力下，德州银行实现了很多飞跃性变化，主要表现在以下几个方面。 　　对银行发展的定位更加科学合理。成立之初，德州银行受到了规模情节和盈利崇拜的牵绊，如今经历10年发展，我们已经开始进行风险为本、质量第一的审思;10年前，我们的目标是大干快上、争做社会化公众持股银行，而今天我们开始向特色差异、打造精品社区银行的道路回归。从重速度与结果，到抓质量和过程，德州银行10年的发展不仅是物质创造，还有思想革新。如今，我们在二次创业的征程上，更是把做适合自身、满足需要、持续健康的“良好银行”作为目标，并坚持目标直到达成。 　　银行的发展条件今非昔比。德州银行如今有了自己独立的新办公大楼以及CBUS系统的强大支撑，同时社科院中小银行研究基地建成运行，行业智库、同业间的交流借鉴与学习碰撞更加活跃，“大胸襟、创大业、大发展”。我们用了10年时间，与47余家同业牵手互鉴，向29家行业智库、专业翘楚借智借力，今天的德州银行因开放交融而日益焕发光彩。 　　经营环境进一步好转。10年前，我们距离外部形势很远，包括经济政策、同业动向、客户需求等等，导致德州银行业务缺乏敏感度，所谓服务往往只是单方面的供给或输出;10年后，我们顺应形势，解读运用政策，紧紧跟踪同业经营创新动向，紧密呼应客户需求。发展环境的变化实际上就是德州银行治行理念的变化，融入、竞合、共赢等已成为我行致力永续健康发展的必选项和基本功。 　　管理模式趋向精细。10年前，我们经营管理简单粗放，同质化色彩明显，大银行跟进型模式突出;10年后，德州银行遵循监管导向，深刻分析自身，理性研判形势，我们在转型、治理、管理和创新四个维度，均明确了战略趋向，立足地方、做出特色、差异错位、持续健康，成为调动、配置和管理经营资源的基本导向，精细化也已成为我行管理模式的基本内涵。 　　事业空间加快拓展。10年来，从城区网点的到位，到县域支行的筹建运营;从异地分行的设立，到“两小”治行的服务探索;从业务条线管理，到事业部制改革。我行不断深化产品线和服务的广度与深度，实现了从固守城区到耕耘县域、再到异地拓展的“二级跳”，从基础产品到系列服务再到个性化金融服务方案的快升级。 　　自身实力和社会形象明显提升。作为亲周期、本土化的银行，德州银行紧跟地方经济赶超跨越的步伐，实现了业绩快增倍增连增。从成立之初区区44亿元资产，净资产微乎其微，到现在资产340亿元，净资产接近30亿元。10年间，德州银行相当于为国家和社会创建了8个新商行。同时，德州银行财源贡献累计超过20亿元，特别是自2010年以来，伴随着规模快速增长、盈利能力增强，德州银行连续四年跻身全市纳税骨干企业行列，纳税额连续多年保持银行业第一。不仅如此，我们还主动将服务向民生领域延伸，已经成为代理服务项目多、距离居民生活近、服务效率高的银行，“德州人自己的银行”形象深入人心。 　　团队素质大幅提升。德州银行10年的历程，也是团队素质稳步提高的过程。成立之初，我行员工中“门外汉”和“半路出家”者居多，大专及以上学历占比甚至不足5%，而如今我们拥有名牌名校研究生30余名，本科及以上学历占比跃升至50%，支持事业持续健康发展的人才队伍日益壮大。10年来，我行建立了全覆盖、差异化、多渠道的员工培训机制，鼓励员工成长、成才，提升员工素质。 　　《》：刚刚您在介绍德州银行发展变化中提及了银行独具特色的家园文化和多样化的业务创新，能否着重谈一下德州银行在这两个方面的主要做法？ 　　孙玉芝：文化是德州银行的灵魂，10年来，我们一直致力于提升员工的归属感和凝聚力，加强德州银行的家园文化建设。我们把关心员工身心、关注员工诉求、关怀员工成长作为治行之基和兴行之要，并将此作为小银行和地方银行的行业比较优势。在此基础上，我行大力推行员工职业生涯规划，强化专业技术序列管理，促进管理骨干梯队建设和差异化、全覆盖、立体式培训机制建设等等，力促员工与德州银行同成长、共进步。2005年行报创刊，2006年初内网“员工天地”开辟