流程管理：架构、优化与持续改进精品.ppt

* * * * 基建工程由首部枢纽、引水系统和厂区等3部分组成，属工等工程。首部枢纽包括拦河坝、泄水建筑物及排沙隧洞。 * * * * * * * 流程优化6步法＝》比较普遍的被应用（横的是） Oracle的流程优化步骤（竖的是） * * 便于分区，把城市在月份 温度区间图上标注出来。 南北方×四季＝八次上市。对订单合并的规则影响很大 一个区域代表5个亿。影响到整合成20个亿的时候，和供应商的谈判策略 一个客户可能去实践的方案是怎样的：是介于两个之间的。你起码要知道最精细的是怎样的，然后你自己合理去精细执行 简单的事情－－复杂化－－简单化（不同水平的简单） * 我看了相关资料，讲市场细分，提到很多细分因素，总的四大类，我感觉我们现在比较缺乏对地理因素的细分，今天这个差异化上市 主要考虑区域因素 * * * * * * * 麦肯锡的顾问 * * * * From 彭一，天狮项目，《有关流程的评价指标体系问题》 那如何对优化后的流程进行评估呢？简单一点，就是对每个流程图设定清楚“流程的目标、流程的风险、流程的成功标准、流程的关键控制点”，然后在流程执行过程中对照检查。这是我们已经拥有的方法。 复杂一点的方法，可以对每个流程设定相应的评价指标，也可以称为流程的KPI指标。在设定流程的评价指标时，可以重点考虑以下几个方面：效率、质量、成本三个流程的共性指标、反映该流程特色需求的个性指标、反映该流程的流程管理状况的指标。下表举了一个采购管理的具体例子，对我们形成流程的KPI指标体系有一定的参考价值。 * * * * * * 步骤3后，进行 小组模拟：结账流程的优化。 讲完“深入的提问”，可以做个游戏“我们还能改进吗” 小组传数字。让各小组设计规则、不断改进。同时发现，什么是一个好的流程？好的协同规则？ 简单、明了，做的时候不思考。 * 七步成诗法 点到即可 * * * * * * * * * * * * * * * * ：深陷其中（示例：“效率”、“风险”） * * 缺乏动力、观望、分头涣散、阻力困扰、不深入、怀疑、延误、反弹 * * * 看得见的成果＝达成理性共识的成果 （将“我应该支持这次流程优化吗？转变成“我应该支持这次优化的哪种做法？”－－赞成票选择） 从二元疑问变成多元疑问. * CROSS SELLING ：肯得基（深海鳕鱼） 从根本上减少CEO在基层事务审批上所耗费的时间 将客户对于不同人员多头联系这方面的投诉降至为零 首席执行官在OA中的审批工作量 客户服务副总裁在客户投诉方面的季度统计报告 CEO的20%的时间得以释放 3-4个 按价值的上升排序 向上筛选的心理倾向 * 树－林带－森林 培训目标：一句话 “从实践中来、到实践中去” * MORE POWER, MORE RESPONSIBILITY 这个检查清单，可以学员来做 * * 步骤3后，进行 小组模拟：结账流程的优化。 讲完“深入的提问”，可以做个游戏“我们还能改进吗” 小组传数字。让各小组设计规则、不断改进。同时发现，什么是一个好的流程？好的协同规则？ 简单、明了，做的时候不思考。 * * * * * * * * * * 可以针对业务链来提问，域 域 过程维度 * * * * 可以针对业务链来提问，域 域 过程维度 * * 对于两个问题，我重点分析产品上市的问题。 在产品上市问题上还有优化空间，我们的推理很简单，张总在百忙之中，还非常关注这个问题。 当然我们阅读的一些数据，以及和其他的同事的交流，大家也都认为还有改进空间。 这里仅仅从供应链角度谈论，涉及销售系统，不是谈论销售系统的事情。 * * 把这种设计安排和流程结合。114的例子，两次检查属于管控类活动，就剩下专业类活动。 等下都会来做练习 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ETOM是以客户为导向的 而我们的电信行业的许多基础信息软件的框架结构就是以产品为中心的，所以要全部follow，改动会非常之大。所以我们一般会做个转换，然后再向这方面努力。 * * * APQC：美国生产与质量中心（80家标竿企业） * * * 缓慢、错误、死板、昂贵 * * 好流程：达成目标（准确、增值）；规则标准一致；减少环节；沟通通畅；业务不一样，规则不一样； * * * * * * * * * * * * * * * * 把这种设计安排和流程结合。114的例子，两次检查属于管控类活动，就剩下专业类活动。 等下都会来做练习 * 一个人出资设立了很多公司，实际上控制着下属公司，但是没有成立集团，没有集团管控的概念，企业经营的也很好。那么为什么要有集团的存在，谈集团管控就要搞清楚