小型工業經濟體的家具產業競爭力.docVIP

以國內市場作為培養皿---台灣家具產業下一波競爭力 --以台灣福曼莎為例 吳佳穗 I. 前言 在國際政治經濟學的實踐中，產生多個區域經濟結盟組織，並依據市場開放原則，衍生出各國彼此間制訂自由貿易協定，並透過世界貿易組織及其他區域統合組織，以繁複的仲裁機制與談判，逐步形塑當代的經濟秩序。 種種經濟地理藩籬(economic geographical barrier )的突破，對國際間的小型國家及經濟體而言，從歷史上追溯，其實並不陌生，甚至可說是一種宿命或是契機。因為國內市場基礎(home base) 有限，小型經濟體向來必需頻繁地與外界交換貨物，以具彈性的樞紐位置，保持自身存續的競爭力。但近代民族國家的體制確立、國際法律制度成熟與跨國資本熟練的操作，使這波經濟全球化的浪潮更為洶湧。 在台灣家具產業發展的階段中，「外銷導向」主導了產業型態，1986 -1994間年平均出口值22.16億美元，其中又以木製家具為出口大宗。1990-2000年間，此一依賴外來訂單的產業型態，在受到國際買主的壓力、原物料取得受限、其它具備廉價勞動供給的家具新興國家興起的情況下，許多台灣家具廠商大量外移至主要以中國為主、東南亞為輔的海外基地。至2006年，累計約有高達90~95%台灣家具廠商外流。 依據2005統計，台灣家具產業產值，以國民生產毛額(GDP)計算原則概估來看，國內生產出口產值有億千萬美元億美元東南亞億美元，台商家具業者高億美元。— 看見國內的契機 台灣福曼莎公司，是5%留在台灣繼續深耕家具產業的代表之一。 在它的創立時刻，1981年，福曼莎公司提早看見了當時台灣家具產業整體「外銷導向」的嚴重傾斜度，基於第一衡量資金額度有限，第二國內市場可作為企業訓練全面經營能力的培養皿，決定設定公司營運方向以國內市場為主。「當時來講，從鄉村來的孩子是要靠自己的，所以我選擇以國內市場為主軸，從設計起家，步入產品生產。過去我們對國外市場蠻熟悉，但國內與國外市場有很大的落差，是一個契機，所以我就從國內開始，國外比例少。外銷的規模對年輕人來講不是可以勝任的。但我觀察到內外管理的落差，以及對國際化的觀感，我認為那個落差就是我的契機，朝這方向來走。」福曼莎公司負責人，陳昌秀董事長，以國內外落差為契機，延續成為經歷這20年劇烈變動的產業環境下的不變主軸。 國內市場的距離近、反應度快，因為市場基礎有一定規模及限制所以具有競爭門檻，對磨練一個創新、思欲全面掌握生產與市場機制的公司而言，是最好的實驗場。因為這條路線的制定與堅持，台灣福曼莎公司一路透過通路、掌握行銷、品牌，走入設計，並企圖完成垂直整合，一步一步地累積自身的永續競爭力。 轉棙點－ － 建立門市，轉進服務業 在1990年代，台灣家具產業整體外銷景氣很好，沒有絲毫危機意識。但就從最高的峰頂，迅速地往外滑移分散。 正當外移潮在政府禁令中恁自大舉蔓延時，台灣福曼莎公司卻在這個時機點由生產轉進市場，於1990年開始於台中經營門市。從生產到跨足門市服務業，福曼莎進入了完全不同的領域，也認知到需要更多不同的管理能力。生產製造部門與服務部門兩種領域思考的角度迥異。在擺滿琳瑯滿目商品的門市中，產品的區別性(differentiated)與品牌的生命力(branding)變得非常重要。市場價格的制定更是一門學問，如何在零售、供應商、消費者間取得價格平衡，已非生產成本價格所能演算。 在門市經營中，福曼莎發現當產品不夠時，必須引進其他廠商的產品，對品質掌控力會較弱，於是開始思考單一經營製造業、單一經營買賣業，或合併製造業與買賣業的可能性。若是合併製造業與買賣業，就必須提昇規模。最後決定，走兩者合併的路線，朝家具連鎖目標前進。 國際策略合作── Eurolux 協商與合作 從1997到2000年，台灣福曼莎公司與法國Eurolux集團開始接觸合作可能，花了整整三年時間，協商彼此合作的方式，也讓福曼莎透過國際策略合作(international affiliation )的型態，近一步觀摩提升了管理層次與賽局理論的視野。 整個國際策略合作計畫的起源，為法國Eurolux集團提議希望取得台灣福曼莎公司產品在歐洲的銷售權，透過旗下的歐洲銷售系統來做買賣。在三年多的談判期間，由於品牌的問題，雙方一直無法取得共識。最後，雙方終於同意，共同創立Forosa品牌，歐洲的市場由Eurolux來主導，亞洲的市場則由福曼莎來主導。 陳董事長直言，「Eurolux集團跨的產業別很廣，包括汽車市場、居家市場，甚至包括古蹟維修，我們對他只是一個很小的部份，一個供應商，他最終的目的是中國大陸。」但重要的是能看見契機，這個合作對台灣福曼莎而言，是個可以往國際發展的跳板。「我未來也計畫往國際發展，不一定是中國。雙方有共識，要共同了解，我最想要的，除了產品提供給Eur