车间主任现场管理及KPI绩效考核培训课件.pptVIP

* * 页眉 * * * 页眉 * * * 页眉 * * * 页眉 * * * 页眉 * * 页眉 * 进行SWOT分析的目的 利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器 改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了 本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会 一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去 排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 进行SWOT分析的目的 (续) 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。 拟订所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底地了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。 内外部环境SWOT分析 外部环境分析 (O.T) 内部环境分析 (S.W) 机会Opportunity 威胁Threat 优势Strength 优势机会策略 (S.O) 优势威胁策略 (S.T) 劣势Weakness 劣势机会策略 (W.O) 劣势威胁策略 (W.T) 威凌实业SWOT分析矩阵 （二）、制订方针与目标 制订方针前掌握下列事项： 过去一年实绩报告 问题点之掌握 迫切问题点之解析及对策建议 公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析） 掌握过去实绩及问题点 （1）过去一年实绩报告 1.各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用QC手法。 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、交货延迟、离职率等。 （2）问题点之掌握 1.将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。 2.依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。 3.实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点2～3项做为迫切问题点。 掌握过去实绩及问题点 （3）迫切问题点之解析及对策建议 1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。 2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。 4.今年哪些项目达不到目标？哪些项目达成目标？ 掌握过去实绩及问题点 5.达不到目标的问题点何在。 6.达成目标之项目中有哪些项用可更提高目标？ 7.问题点的对策是什么？ 8.要哪些部门配合什么？何时完成？ 9.今年哪些项目满意或不满意？ 10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。 掌握过去实绩及问题点 （4）公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析） 1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。 2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供高层作参考。 3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。 掌握过去实绩及问题点 （5）方针的展开 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交出下阶层部门的执行方策。 总经理方针 经理方针 车间主任方针 目标 ↓ 方策 以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式 目标 ↓ 方策 目标 ↓ 方策 方针的展开 总 经 理 方 针 目标 (Objective) 方 策 (Strategy) 绩效衡量 (Measure) 目标 (Objective) 绩效衡量 (Measure) 目标 (Objective) 绩效衡量 (Measure) 部门经理 方 针 车间主任 方 针 方针展开的一般形式 方 策 (Strategy) 方 策 (Strategy) 部门经理方针： 目标、对策、 衡量标准 总经理方针： 目标、对策 车间主任方针： 目标、对策、 衡量项目与 标准 方针展开之架构图 （三）、分解策略性目标为KPI的常用方法 直接寻找是