美国Allstat保险公司薪酬激励体系.docVIP

附录1: Allstate 2008 薪酬方案 制定薪酬的哲学理念: 高管薪酬应当与公司业绩和股东价值相关,高管薪酬的相当一部分应当由股票组成。 高管薪酬的变化应当与Allstate股票的升值相对应,也应当与为了推动股票升值而设定的战略性短期和长期目标的实现程度有关。 高管薪酬设计带来的激励程度应当高于行业的平均水准。 高管的职责水平越高，薪酬中风险较大的比例也越高。 薪酬激励水平与业绩表现密切挂钩。 2008年薪酬方案设计与执行的讨论和分析: 2008年Allstate的薪酬计划有效地将股东回报和管理层的财务收益结合了起来。非股票的激励薪酬显著减少，由于股东回报减少了34％，管理层持有的股票组合也有了高达17亿美元的净损失。 年度实际发放的现金激励(Annual cash incentive awards)仅仅是设定目标的28.7％，与上年相比下降了87％，高层管理人员的现金激励下降了94％，所有公开披露的管理人员年度现金激励平均减少了93％。 长期现金激励的发放(Long-term cash incentive awards)是基于2006－2008年度的经营成果，同样受到了2008年的负面影响，整体发放水平是设定目标的45％，是由于2006和2007年优秀业绩的影响。 由于公司普通股价格下降了37％，管理人员持有的普通股、限制性股票单位和期权的价值也受到了严重影响。 薪酬委员会为了进一步提高薪酬计划的有效性并且准确反映市场条件的影响，对2009年的薪酬计划进行了一定程度的修改。通过减少业绩指标，简化了年度现金激励方案。原定于2009年开始的三年期长期现金激励计划被一份年度现金激励和股票授予的组合方案所取代。增加了区分度来将年度激励同个人业绩相挂钩。 薪酬方案的基本原则: 薪酬计划的目标是要吸引、激励并且留住优秀的管理人员。 核心的薪酬方案主要包含以下要素：年度工资，年度短期现金激励与长期激励。从2009年开始，将逐步取消长期现金激励代之以更多的基于股票的长期激励。 薪酬计划的目的在于通过各种手段减少管理层的不当行为和过度的风险，通过平衡年度的和长期的激励来实现短期和长期的经营目标, 结合了财务与非财务绩效指标以及同时考虑了个人与企业的业绩表现。在决定最高层管理人员的薪酬时，薪酬委员会和董事会考虑了一系列非财务因素，包括领导力、职责范围和经验等。 在制定高管的工资水平时，薪酬委员会使用同行业保险公司的中位数水平作为参照。在确定总体的目标核心薪酬（Target total core compensation）时,以同行业保险公司的65％分位数水平作为基准。在制定现金激励的目标时，采用了高于同行业的预期平均水平的可比绩效指标。 从2007年开始，通过将更多的年度现金激励与个人业绩紧密结合，更加注重提高薪酬机制的区分度。在2008年，由于公司和业务单元的业绩所获得的年度现金激励的50%被用于奖励绩效突出的高管人员。 强调“为业绩而支付薪酬”的理念，为了达到短期与长期的业务目标，可变薪酬的大部分与公司股票的升值和业绩表现挂钩。 使用基于股份的薪酬来将股东的长期价值与高管人员的利益结合起来，在1996年开始发布了“股票所有权指引”，要求管理人员从担任高级管理职务之日起5年内，持有包括限制性股票在内的公司普通股股份，持股份额随着业绩和职位的晋升而加以调整。 薪酬方案中减少了由于公司控制权发生变更后所给予管理人员的一些福利。 向高管人员提供有限的津贴。 ★薪酬与继承委员会在设计薪酬方案时，参考了同行业保险公司的情况来设定基准，包括了MetLife Inc., CNA Financial Corporation, Prudential Financial Inc., The Travelers Companies, Inc. 以及Lincoln National CorporationAllstate 薪酬构成比例 2008年计划的目标薪酬构成比例 2008年实际的薪酬构成比例 基于业绩的激励性薪酬 基于业绩的激励性薪酬 年度激励发放 长期激励授予 年度激励发放 长期激励授予 现金 股票 现金 股票 工资 激励性薪酬 年度现金激励 长期现金激励 期权 限制性股票单位 工资 年度现金激励 长期现金激励 期权 限制性股票单位 CEO兼总裁 12% 88% 14% 19% 36% 19% 15% 2% 8% 49% 26% CFO兼副总裁 20% 80% 15% 16% 32% 17% 13% 12% 0% 50% 25% 总顾问兼副总裁 22% 78% 16% 16% 30% 16% 32% 2% 0% 43% 23% Allstate Protection总裁 17% 83% 15% 17% 3