基于平衡计分卡绩效评价体系——以某合资制造类企业为例.docVIP

基于平衡计分卡的绩效评价体系 ——以某合资制造类企业为例 平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。 一、案例背景及问题诊断 G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。 随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。 G公司绩效评价中存在的主要问题： (一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现 根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，G公司绩效评价指标体系存在以下问题： 缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法实现1+12的协同效应。在G公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。 缺乏衡量员工发展的指标。G公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。 G公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指标，大量充斥着财务指标，使企业、部门、员工只关注工作任务的完成，没有重视员工能力的提高，内部流程的优化，影响着企业持续、健康、全面的发展。 (三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设 也正是由于以上两个方面的原因，使部门、员工质疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。再者管理者可能想采取“温情”管理，不倾向于对员工进行处罚，久而久之，形成恶性循环，产生了“破窗效应”，企业的管理制度形同虚设。 二、在G公司导入平衡计分卡的必要性 (一)帮助企业强化战略管理 二十世纪九十年代以来，企业管理进人了战略管理时期，企业的经营环境面临着巨大的变化，企业要想生存和发展，就必须具有战略眼光和长远规划，必须具备卓越的战略管理能力。平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具，更重要的它是一个战略管理系统，平衡计分卡通过对组织的战略达成共识并将其转化为四个维度的指标、目标，使企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明确。通过平衡计分卡的建立，所有员工清楚地知道自己的工作对企业战略实现的意义，使企业员工在一套评价指标的引导下努力工