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板子不应该打在绩效管理上 笔者新加盟的企业非常重视绩效管理工作，已经实施多年，每年都是进行全员绩效考评。但 事情往往会物极必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能“剑走偏锋，走火入魔”。 被否决的绩效激励提案 在一次部门月度总结与计划会议上，一位同事在汇报其工作情况时，提到一件非常值得探讨 的事情：直营店在协助公司团购部接待团购客户时，因为门店到访的团购客户人数太多，从 而影响了终端门店的日常运营。直营管理部负责人认为长此以往，势必影响自己及团队成员 的销售业绩。 于是，两个部门的负责人就此事进行了协商，要求公司给予直营店管理部专项激励，并邀请 我们部门这位同事参与其中，设计专项的激励方案，这位同事以要请示领导为由，并未答应。 表面上看两个部门负责人的想法似乎合情合理，但仔细分析发现其中有很大的问题：这种情 况在其他公司是再正常不过的业务协作流程，为什么在我们公司就变成了需要激励政策才会 去做呢？ 不只是绩效激励本身的问题 管理者的本职工作无非是在做好自我管理的前提下，管理好整个团队，为内外部客户创造价 值。直营店的终端门店形象本来就是要支撑团购业务的，如果作为直营店的部门负责人，连 这项基本的部门职责以及服务于团购客户所需要的接待流程都设计不好，那只能说明他并不 是一个称职的管理者。本职工作不能认真履行，就已经是不胜任岗位的行为表现了，还要求 公司给予额外的专项激励，简直就是对绩效激励的亵渎。因为绩效激励是用来激励那些在完 成公司制订的战略、规划中表现突出的人，或者激励他们走向优秀、卓越，而不是变成基本 的胜任岗位的筹码。 如果公司的绩效激励出现了这样的苗头：必备的工作职责和业务流程缺失，导致员工履行本 职工作之前伸手向公司讨价，那么，从本质上讲，这是一种毫无职业素养、没有责任心的行 为表现，而造成这种行为的根源却值得我们思考：一方面，公司长期以来缺乏组织设计工作 方面的投入，导致部门职责、岗位职责皆模糊不清，再加上用以指导各部门及岗位开展工作 的制度流程建设不完善，从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的工作指引和约束，执行力 低下成为战略落地的最大障碍；另一方面，不同岗位创造的价值有差异，公司任何一个岗位 都有岗位工资，员工拿着岗位工资，却不愿履行岗位的基本工作职责，这说明公司的职位等 级与薪酬结构体系存在很大的问题。要么是岗位工资过低，让员工觉得可有可无，认为自己 的收入就是纯佣金制的，所以一切工作都需要支付额外的佣金才去做；要么就是岗位工资没 有拉开差距，让员工感觉不到自己和他人的工作职责有何区别，包括管理者与非管理者岗位 职责、专业技术岗位职责与一般性的岗位职责也是如此。 以上这两方面问题是国内大部分快速发展的民营企业存在的问题，在组织与岗位设计、制度 流程设计以及职位等级与薪酬结构体系设计方面都亟待完善。 基于此，公司迫切需要在组织与岗位设计、流程建设、职位薪酬体系方面进行规范，绩效考 核反在其次，因为绩效不是考核出来的，是员工通过实实在在的工作做出来的。要做出业绩， 就必须通过组织与岗位设计理清事，即做什么；通过制度流程建设来指导员工的行为，即怎 么做。 所以，在没有明确部门与岗位职责之前，没有规范工作制度流程之前，可以先考虑暂停职能 部门的绩效考核工作，并且对业务系统的既有绩效薪酬体系进行严格审核、持续优化改善。 因为如果我们不树立一种正确的价值评判与价值分配的管理理念，那么就等于我们认可目前 的这种苗头：鼓励员工个人利益最大化，从而导致员工在做任何工作之前都会把个人利益凌 驾于组织利益之上，这会给公司未来的运营带来很大的风险。 优化组织流程设计 当前，首当其冲的就是优化组织流程的设计。那么，究竟如何进行设计呢？ 第一步，对组织进行再设计（如图1）。组织设计要解决战略规划执行中的“做什么”，简单地 说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑；真空地带跑不了；战略规划必不倒。 第二步，梳理业务流程（如图2）。流程设计的三层境界为：规范化，标准化，持续优化。 例如：一个公司的销售渠道有分销、重点客户和直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价 格管理体系，然后在此基础上形成公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。 第三步，重新设计组织绩效薪酬（如图3）。组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的“结 果如何”。其目的就是通过持续地进行与优化价值评判与价值分配，推动企业持续改善价值 创造，继而实现企业永续经营。 第四步，优化干部管理流程（如图4）。组织关键人才管理的目的是：因事用人、以人为本、 用人所长。一个公司要发展势必需要大量、持续引进各类人才，在采用绩效考核来关注结果