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企业微观环境分析方法 投资组合分析法 1、波士顿矩阵(BCG Matrix) 1960年美国波士顿咨询公司 研究对象：产品或业务组合 目的：最佳资源配置 波士顿矩阵（BCG） 用波士顿矩阵模型选择战略方案 1.集中发展现有产品或服务 2.横向多样化或合并 3.放弃 4.清理 通用矩阵(GE Matrix) 克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略的变量 横坐标：竞争地位 纵坐标：行业吸引力 圆圈面积：与行业规模成正比 阴影：某项业务市场份额 评价标准 行业吸引力 市场大小、年增长率、经济规模、利润率、季节周期性影响、竞争强度、技术要求、社会政治法律和环境影响等 竞争力量 相对市场占有率、销售利润率、价格因素、质量状况、消费者与市场状况、技术生产效率和能力、信誉、研究开发能力、品牌、竞争优势与劣势、管理质量等 通用矩阵（GE） 产品/市场演变矩阵 成功关键因素分析法 成功关键因素：行业中占重要地位，对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力等特定的因素，一般在6～8个以内 寻找方法： 比较法 市场分析法 价值链分析 价值链列示了价值活动和利润。 价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。 利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值链是企业资源的一个很好的分析工具。 每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。 这样就会形成如下逻辑关系：企业资源——价值活动——竞争优势。 价值活动构成 价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动； 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 点划线反映了辅助活动和基本活动相联系并支持整个价值链。因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。 基本活动的类型 辅助活动的类型 SWOT分析法 含义 S(strengths)内部优势 W(weaknesses)内部劣势 O(opportunities)外部环境中的机会 T(threats)外部环境中的威胁 判断标准 单项标准 综合标准 基于SWOT的战略选择 扭转型战略 WO 2 本章结束 谢谢大家！ 求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you * * I I：明星 I：问题 I I I：金牛 IV：瘦狗 在产业中的相对市场分额 高 1.5 中 1.0 低 0.1 高 20% 中 10% 低 0 产业销售增长率（百分比） 相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 1.集中发展现有产品或服务 2.纵向一体化 3.横向一体化 1.收缩规模 2.横向多样化 3.放弃 4.清理 1.收缩规模 2.横向多样化 3.非相关多样化 4.合资经营 市场增长迅速 市场增长缓慢 企业竞争 地委较弱 企业竞争 地委较强 转移、停止或撤退战略 转移、停止或撤退战略 维持或有选择的发展战略 转移、停止或撤退战略 维持或有选择的发展战略 增长战略 发展战略 维持或有选择的发展战略 增长战略 发展战略 增长战略 发展战略 产业吸引力 有吸引力 （100%） 一般 （0） 无吸引力 （-100%） 强（100%） 一般（0） 弱（-100%） 竞争地位 圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 对A业务，是一颗明星业务，应投资发展； 对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定； C业务，可能是