房地产企业运营管理思考.pptVIP

* 假如王石没有能够从珠峰上下来，万科会怎么样？好像王石什么都不管、不问，一直在爬山宣传他的环保理念，但正由于他的不管不问才成就了郁亮；如果王石事必躬亲、每日24小时工作在各项目的运营上，我想首先疯掉的是郁亮。 * 关键标准动作（1）：计划管理 必要性及意义毋庸多言，难度大，迫切性高； 没有计划管理体系，起码先指定一个总协调人，负责协调计划制定、动态调整等事宜； 天规：先计划后执行；计划预警机制；先申请调整，批准后执行； 土地招拍挂一结束，立即作出全盘计划，强调计划的严肃性； 划分计划级别：关键节点（里程碑）、一级计划、二级计划、三级计划，既能满足目前管理水平低可暂制定二级及以上计划的要求，又为以后精细化管理奠定基础。 从计划达成率0%开始，不断进步。一线标杆地产企业一般能做到计划达成率60%及以上。 * 关键标准动作（1）：计划管理 关键节点（龙湖）： 取得国土使用权证；交地；完成方案设计；完成初步设计；完成施工图设计；取得施工许可证； 项目开工；售楼处、样板区开放；取得预售许可证；开盘； 完成40%的销售金额；完成70%的销售金额；完成95%的销售金额； 景观施工进场；竣工备案；交房；交房完成率95% 共17个。 万科为25个。 重要！避免人为增设高风险因素经常使计划变得毫无意义，如超规划、阴阳图、大规模三边工程等。 * 关键标准动作（1）：计划管理 一级计划： 二级计划： 三级计划：部门/专业/专项计划 一二级的详细程度需要仔细研究。 一级计划制定人（牵头人）为总经理或项目经理； 二级计划制定人为项目经理。 下一级计划只要不影响上一级计划，则可自由调整，否则在可预测到会影响上一级计划时立即提出预警和调整申请。 * 关键标准动作（2）：成本管理 天规：先预算后执行，严禁次序颠倒； 按项目运营不同阶段在阶段开始之前分别制定本阶段的项目目标成本（框算、概算、预算），后一阶段必须符合前一阶段的规定，并应当经过会审和批准； 执行时超出规定的项目需经严格审核和批准程序； 定期检查项目目标成本的执行情况，形成预警和调整机制，达到动态管理的目的； 从无到有、从粗到精做起，最终达到实际成本与目标成本的差距为正负5%； 纠正实际成本低于目标成本越多越好的价值认同，因为这表明一是目标成本制定有误、二是投资不足会造成项目品质缺陷； * 关键标准动作（2）：成本管理 * 关键标准动作（2）：成本管理 * 关键标准动作（3）：资金计划管理 年度预算，总经理牵头，各部门参与； 资金计划（年度、月度/公司层面、部门层面、项目层面）； 原则上没资金计划而申请资金拨付的，绩效考核扣分； 逐步提升准确率； 提升资金使用效率； 避免超出公司支付能力的投资项目。 * 关键标准动作（4）：投资决策管理 土地储备计划（3年），涉及公司开发能力、资金、发展方向和速度等等因素； 目标地块研究（经常性工作）：市场部主导，其它部门参与，提出目标土地投资测算意见； 批准拿地（摘牌或签订摘牌前协议）。 项目终结后总结（后评价）：是否达到了拿地前预测的收益指标，经验教训分析。 * 关键标准动作（5）：阶段成果管理 前一阶段成果是后一阶段开始的必要条件：禁止颠倒次序； 穷举所有阶段成果（一开始可只确定少量，以后逐步完善）； 设立阶段成果标准或文档模板（先做起来，后期慢慢补充完善修改）； 共享：哪些能共享，哪些人能共享； 举例：各阶段设计任务书、各阶段成本预算表、施工合同标准文本、项目发展计划等等。 龙湖实例：集团项目阶段性成果管理办法 * 关键标准动作（6）：运营决策管理 各种决策会议（穷举所有必开的决策会议，规定其召开的时间节点、程序、内容、准备工作、文件准备等等）； 会议必须形成决议或决定（明确同意或者不同意、不同意则明确需要改善的地方、改善责任部门，会议不能跑题，与会者不要把自己当作战略指挥者，要谈具体问题、提出具体问题的解决办法）； 观点多、分析少是大毛病，我们都是做研究、分析工作的，要把问题研究透，同一个问题出现很多观点，而且都是主观判断，没做客观全面分析，怎么决策？不但如此，都各持己见，不愿接受别人的意见，非得别人按自己的意见来；言不成理，别人是很难接受的，得经过分析、研究的过程让别人心悦诚服的接受才行。 反复的、重复性的思想动员类会议没有必要多开。 * 关键标准动作（7）：知识管理 各种制度或做法不连续，有些并不是因为不好，而是因为某个人离开了而消失或者空降兵带来了全盘否定性新做法； 各阶段成果应当随着不断的修改和完善具有延续性； 已完工项目应当作为下一步新项目开展的参考（得有可比性）； * 目录 1.实迷途其未远，觉今是而昨非 企业经营理念 企业经营策略 客户群体 区域战略 2.路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 营运体系的完善：三步