《建筑工程项目管理的一些看法(hjf1976)二零一六-2-8》.pdf

工程项目管理的一些看法 hjf1976 （一级建造师、注册监理工程师 ） 2012-02-08 前言：现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过 程管理，以“全面履行合同，让客户满意，效益最大化”为项目管理的核心目标。必须建 立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进 行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮 中不断发展壮大。 一、工程项目管理的核心目标 现代项目管理是以客户满意，效益最大化为焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望 为目标。 1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目成本、项目进度、项目质量、项 目安全等方面。 2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项 目利益相关各方不同的要求和期望。 3、满足项目已明确的要求和期望。 4、满足项目有待识别的要求和期望。 二、坚持科学的项目管理体制 1、坚持科学的项目组织结构 项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司 总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目 管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行项目部管理，公司可授权项目经理部 较大的人、财、物及经营管理权限。 项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层， 三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。 ②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管 理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。 2、坚持优化和动态地组建项目团队 项目团队应本着“ 目标统一、各尽其职、相互协同、精干高效、具有弹性”的原则组建。 项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监 督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经 济损失。 3、坚持项目经理责任制 项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制 全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以 领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任 务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制 定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。 企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系， 实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企 业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合 理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进 行全过程指导、监督和检查。 项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作 的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作 业层建立共同履行劳务分包合同的关系。 根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工 验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、 法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目 管理目标责任书”规定的各项任务。 4、坚持项目成本核算制度 坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项 目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。 项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审 计确认项目经济责任目标情况。 5、坚持项目经营管理层和作业层分离 在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项 目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。 6、坚持生产要素的优化配置 在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训， 推