人力资源管理概念郑子勤.pptVIP

? KPMG Consulting 2001 人力资源正在从它的传统角色演变成更加商业化 人力资源管理建立的过程 人力资源管理流程是一个根据公司业务尺度有效管理雇员成果及其个人发展和回报的业务流程 目标管理－平衡业绩表 首先我们可以利用它来帮助定义公司关键绩效指标 建议的关键绩效指标举例 关键绩效指标占激励评估的权重 销售成本比率 收入增长率 利润增长率 年度人员绩效目标制定 年度人员绩效考察 职业进展管理—主要概念 职业进展讨论—每年年度人员绩效考察两月后 最佳模式的报酬与激励制度 － 战略的指引 最佳模式的报酬与激励制度 － 组成 最佳模式的报酬与激励制度 － 不同形式的目的 激励管理流程：报酬与福利安排举例 经理层 薪水 业绩奖金 福利（房屋、汽车、调动） 全体员工持股计划 股票期权 效益收入 股票赠予 利 用 一 套 整 合 的 人 事 评 估 /报酬 系 统 可 以 很 好 地 解 决 问 题 激励报酬制度的基本种类 基本激励报酬制度种类 个人业绩奖励计划 个人红利计划 团组集体红利计划 收益共享计划 高层管理人员红利计划 销售提成 激励报酬制度的选择 基于对激励报酬制度的目的和时间跨度的不同需求，我们可以通过下述的图表找出不同的对应激励报酬制度： 激励个人 激励团队 提高对企业的认同感、挽留人员 当期 个人红利 团队红利 短期 年度业绩激励报酬 中期 延期支付业绩激励报酬 业绩成果分享 收益分享 长期 股票期权 影子期权 长期激励制度 － 股票期权介绍 期 权 高层管理人员期权是一种购买权，持有者享受用某一特定价购买一定份额公司股票的权利，没有义务一定购买 通常期权授予时的股票市场价就是执行价 期权的发放通常是有限制的: 不能售与第三方 必须在一定期限内执行，典型的是授予日后的十年内 大多数有一个授予期在3～5年之间 期权持有者不参加分红，所以利润仅从股票价格的升值超过执行价中获得 期权价值由工资收入、股价、执行价、到期日、主要银行利率、股票变动性以及公司分红率等决定 三种现有方案 固定价值方案– 在方案中预先规定好每年期权的价值 固定数字方案– 在方案中规定授予的期权数目 大授予计划 – 只授予固定执行价固定数目的期权 * CONSUMER + INDUSTRIAL MARKETS 商业战略 组织及人力资源战略 组织能力 核心流程 结构 集体能力的发展 个人能力 绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配 内部交流 员工关系 商业驱动 增长/下降 雇员满意度 顾客服务水平 生产能力 战略重点 成本 人力资源设计原则 同级内不出现重复 用技术降低成本 组织最高水平的专业服务 坚持提供迅捷的支持 扩大直线管理/雇员管理 1 雇员发展 在评估前进行基于能力的需求分析 对所有雇员进行绩效发展计划 创新的非课程式培训和发展 供管理层员工旁听的发展中心 基于战略能力的人员发展 对中层经理基于商业问题的培训 职能/国家间的工作调动 2 招聘 3 薪酬与奖励 4 雇员关系 5 绩效考核 6 支持服务 人力资源结构 中心的角色/焦点/资源 地区角色 市场内角色 虚拟组织因素 人力资源技巧 客户管理 组织发展/协助技巧 项目管理 团队工作 人力资源的关键绩效指标 人力成本 雇员满意度 资源/招聘 绩效 实现核心技能发展 人力资源职能成本 成果 削减成本25% 简化结构 用户满意指数 新技能/工具 用户需求 服务重要性 服务效果 文化 组织有效性 流程建立 岗位职责 个人绩效目标 个人技能 业务成果 公司绩效尺度 团队绩效目标 激励系统 绩效评价 培训 职业进展 不佳表现 人力资源政策 … 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向 Financial Customer 团队 Balanced Scorecard Balanced Scorecard 财务 运营 客户 学习 集团 子公司 财务 运营 客户 学习 部门 平衡业绩表 平衡业绩表 业绩合同 业绩目标 个人发展 业绩衡量指标 业绩回顾 个人 组织战略 战略实施 财务 学习及成长 客户服务 内部运营流程 愿景和战略 销售成本比率、收入增长率、利润增长率、国有资产保值增值率等 员工满意度 订单满足率、客户满意度指标、目标市场的市场份额、质量抱怨,新产品销售占总体销售的比率等 总库存水平、库存流转率、新产品投入回报、按时发货率、设备产能等 财务 学习及成长 客户服务 内部运营流程 愿景和战略 合计 ６０％ 销售成本比率 １５％ 收入增长率 ２０％ 利润增长率 １５％ 国有资产保值增值率 １０％ 合计 １０％ 员工满意度 １０％ 合计 １０％ 订单满足率 ３％ 客户满意度指标 ２％ 目标市场