VSM培训教材.ppt

未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 物流二问 问题3：业务过程何处导入连续流? 问题4：业务过程何处使用超市拉动系统? 供应过程 顾客需求 生产看板 取货看板 产品 产品 未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 信息流一问 问题5：业务过程哪点进行业务计划导入定拍过程? 未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 改进一问 问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？ 快速换模 TPM Cell单元 线平衡 标准作业 目视化管理 kanban 价值流未来图 采购周期 ? 12D 10D 装配线平衡提升? 75s 65s 配组成功率提升? 78% 90% 模块粘胶? 4H 0H 模块线平衡? 1230s 630s 使用当前价值流图和照片和说明目前状态 尽可能的消除大量的浪费 尽可能的消除识别出的爆炸改善点 所有的安全问题必须要明确 考虑布局和物流 要达到交货期、质量、成本等改进目标 制定改善计划 * * * * 价值流培训 工业工程部 内容简介 VSM概念导入 绘制价值流程图的步骤 绘制价值流现状图 价值流现状图分析 绘制价值流未来图 VSM概念导入 Effective value stream improvement requires the involvement of top management. The ideal team members for a site’s initial VSM workshop are executives and managers with the responsibility and authority to implement future-state value streams. In many companies there is no single individual responsible for managing a value stream because of departmental or functional responsibilities. 有效的VSM改善要有高层管理的涉及，VSM工厂初期的选择需要由核心人员(应该是些执行人员或部门经理)，这些部门经理应该要有责任和权利去改善未来VSM的状态， 价值流工厂团队 学习和改善产业务运营及经营目标是至关重要的，如果这种改善对经营目标没有什麽帮助，那麽不需要在这方面去下功夫. 价值流的改善是永无止尽的，能够消除浪费达成未来改善目标才是价值的目的，而不仅仅只有做制图的工作。 Things to Stress During the VSM Workshop价值流期间重要的事情 1/2 Value stream maps should be completed at a pace that allows the site to implement the Kaizen Action Plans and future-state. Do not do VSM unless the organization will implement the improvements. Do not do VSM for all product families at one time. 价值流应该在一个能执行持续改善计划和达成未来计划目标的一个地方去开展。如果这个组织不能执行持续改善，那麽就不要开展价值流，不要一次性对所有产品做价值流. Organize by value stream and set up value stream metrics to track improvement. 需要建立价值流组织对价值流上的指标进行改善和追踪。 Things to Stress During the VSM Workshop价值流期间重要的事情 2/2 1. 价值流 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的业务过程，以便视别业务风险和持续改进的过程所需的所有活动 (包括增值和不增值的活动)。 增值 非增值 创造价值的活动是那些能够带来附加值、改善整个业务过程的活动 在不创造价值的活动中，有些由于现在技术和物流条件无法避免，有些可以通过短期改善而有效消除 价值流程图（Value Stream Mapping)是对整个业务过程的一个可视化的管理/控制。 ·物料流 ·信息流 ·过程流 2. 价值流程图 绘制价值流程图的意义： 直观的认识整个业务流程 将物料流和信息流紧密的联系起来