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VIII.精益生产和丰田模式 郑渝生教授 丰田(TOYOTA)的成就 全球第二大汽车制造商（仅次于GM） 公司市值2000亿美元(GM和Ford各130亿） 年盈利超过100亿美元，纯利润率为行业平均的9.3倍. 以小型，经济型车起家：Camry 和 Corolla 1989年推出豪华系列 Lexus, 只用了短短10年, 就在美国市场上销量超过了BMW,Cadillac 和 Mercede-Benz. 丰田生产方式（Toyota Production System）和精益生产(Lean Production) 已成为全球生产管理学习的揩模．　 10 年股价比较 丰田学习的榜样 Ford 的生产系统 精密的机床工具：零件的互换性 流水生产线：不间断生产→“一个流” 大规模生产：规模经济 超市的补货系统 “拉式”库存管理 ＪＩＴ（准时）生产 戴明（Deming) 的质量管理 为顾客服务：内部顾客，外部顾客 戴明循环→持续改进 精益思维的核心 出发点:确定价值 为用户创造价值, 是生产者存在的理由. 曲解和误区: 短期财务目标 (很多美国公司) 裁员 变相涨价 挤压供应商 技术至上 (很多德国公司) 过于偏重照顾国内员工和供应商的需要(日本) 一般企业关心的指标: 产能利用率 机床利用率 人员利用率 重新定义价值 理念转变: 从我能生产 (提供) 什么到顾客需要什么 更多的服务思维 结果: 你会发现一片新天地 (市场) 服务业案例:　某医院中医流程 某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。 病人到医院排队（11.8±3.2min） 挂号（2.9±0.4min）→ 中医科门诊排队（38.6±12.1min） 就诊（18.0±4.4min）→ 中药房排队（19.9±6.9） 计价（6.3±3.6min）→ 收费处排队（23.4±4.4min） 交费（5.5±1.2min）→ 中药房排队（18.9±5.7min） 取药（9.6±2.1min）→ 完毕离院。这时，病人取到的是草药，还需要回家自己煎制。 还有标准流程外的其它时间包括辅助检查、跑路找地点等等。 一个到中医科门诊就医的病人至少需要5次排队，还要求病人熟悉上述流程才能顺利完成就医。一个中医门诊病人完成上述过程的平均时间约为154.9min，其中直接 “有效”时间约为(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%， 加拿大邮政公司(CPC): 一封信在渥太华分类厂内总共移动8次,行程167米,度花费26小时.真正创造价值的分类时间只有12秒! 整个分类厂与其说是一个厂,部不如说是一个仓库. 传统的大规模生产思维 规模经济：以平均产品加工成本最小化为目标 大批量生产 细分工 资源（人员，设备）集中：工作安排有自由度 创造价值的时间只占总花费时间的一小部分 识别价值流 价值流是使一个特定产品(商品,服务,或商品与服务的结合) 通过以下几种典型商务得以实现的一系列活动: 1、从概念出发, 通过设计与工程, 到投产的全过程中解决问题. 2、从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理. 3、从原材料到制成品到送交用户的物的转化过程管理. 价值流分析能显示在流程中的所有活动可以分为以下三种: 1、显然创造价值的活动 2 、虽然不创造价值,但(暂时还)不可避免的活动 (I 型浪费) 3、不创造价值而且可以马上去掉的活动 (II 型浪费) 中医流程再造 该院对门诊布局做了调整, 把中医、中药和收费三个功能整合到一个区域, 并增加免费煎药服务. 成批和排队等待的世界 例子比比皆是: 一罐可乐从生产源头到顾客的手里需要近一年. 在成品的销售渠道中也可呆上近一个月. 一趟旅行中真正飞行时间只占总旅行时间(door-to-door) 的一小部分. 病人(patient)上医院的经历 多数流程中, 90%以上是浪费 传统规模生产的弊病 人员和设备以类型集中为部门. 物流和信息流因部门而隔断 延迟 内部运输 交接 不同批次的在制品在各部门排队等候加工 排产计划 以本部门效率为目标 结果:大量在制品库存 创造价值, 还是制造浪费? 大量在制品库存的直接后果 积压资金 增加仓储面积,搬运和管理 减慢反应速度 订货提前期长 新产品转产慢 大量在制品库存的间接后果 质量反馈慢 生产管理难度大. 8类不创造价值的浪费 生产过剩 不必要的运输 过度或不必要的处理 过量存货 次品和返工 员工等待时间 不必要的动作 未被使用的员工创造力 不合“常理”的浪费观 让员工忙碌地尽快地生产并不一定是最好的. 很多