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IT项目采购与外包管理 项目采购概述 采购计划编制 IT项目招标计划编制 常用的项目采购方式 项目采购的合同管理 案例分析-基于中国通信器材商 务网进行招标投标的实例 第一节 项目采购管理概述 项目采购管理（Project Procurement Management）有人也将其译为“项目获得管理”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源（商品和劳务）的管理过程。 项目所需的资源主要有两种：一种是有形的商品（Goods），一种是无形的劳务(Services)。对于一般项目而言，商品包括各种原材料、设备、工具、机器、仪器、能源等实物，而劳务则包括各种项目实施、项目管理、专家咨询、中介服务等，项目所需劳务的最主要构成是总承包商和分包商承担的项目实施任务。 项目采购的重要性 降低成本 打造核心业务 从外界获得专门的技能和技术 提高灵活性 提高责任性 减少贪污、浪费 项目采购管理中的关键角色 在项目采购管理中，主要涉及到四个方面的利益主体以及他们之间的角色互动。这些是 项目业主/客户 项目组织（承包商或项目团队） 供应商 项目的分包商 项目业主/客户是项目的发起方和出资方，他们既是项目最终成果的所有者或使用者，也是项目资源的最终购买者。承包商或项目团队是项目业主/客户的代理人和劳务提供者，他们为项目业主/客户完成项目商品和部分劳务的采购，然后从项目业主/客户那里获得补偿。供应商是为项目组织提供项目所需商品和部分劳务的工商企业组织，他们可以直接业主/客户交易，也可以直接与承包商或项目团队交易，并提供项目所需的商品和劳务。项目分包商或专家是专门从事某个方面服务的工商企业或独立工作者，当项目组织缺少某种专长人才或资源去完成某些项目任务时，他们可以雇用各种分包商或专家来完成这些任务，分包商或专家可以直接对项目组织负责，也可以直接对项目业主/客户负责。 项目采购管理过程 采购计划编制—决定何时采购何物。 编制招标计划—形成产品需求文档，并确 定可能的供方。 询价（招标）—获得报价单、投标、出 价、或在适当的时候取得建议书 供方选择—从可能的卖方中进行选择。 合同管理—管理与卖方的关系 合同收尾—合同的完成和解决，包括对任何未解决事 项的解决方案。 第二节 采购计划编制 采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。它必须在范围定义的工作中完成。采购计划编制涉及需要考虑的事项包括是否采购？怎样采购？采购什么？采购多少？什么时候采购等。 采购计划编制的输入 1. 产品说明书：提供在采购计划编制中必须考虑的关于任何技术问题或重要信息。 产品说明书一般比工作说明书更广。产品说明书说明的是项目的最终产品；工作说明书说明的是需要由卖方提供的项目最终产品的某一部分。然而，如果执行组织选择采购整个产品，则二者的差别自然消失。 2．采购资源：如果执行组织没有正式的合同部门，那么，项目团队就必须自己寻求资源和专家意见，以支持项目采购活动。 3．市场状况：采购计划编制过程必须考虑到市场能够提供何种产品和服务、由谁提供以及适用的合同条款。 采购计划编制的工具和技术 1. 自制-外购分析：用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低。自制-外购分析包括对间接成本和直接成本两方面的分析。例如，在外购分析时，不仅应考虑直接成本，而且应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。 另外，自制和外购分析必须反映执行组织的长远考虑和项目眼前的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）的成本可能会比租赁他们多，也可能少。然而，如果执行组织对某一项目有持续需求的话，那么分摊到项目的购货成本可能比租赁的低。 2. 专家判断：经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。这种专家判断可由具有专门知识、来自于多种供方的团体和个人提供。 3. 合同类型选择：不同类型的采购应采用适合其特点的合同。 合同一般分成三大类： 固定价格/总价合同 成本补偿合同 工时与材料合同 固定价格/总价合同：这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。总价合同对买方来说 风险最小 成本补偿合同：这类合同按卖方实际成本加卖方利润进行支付。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指为取得项目自身的收益而发生的成本（例如，全职员工的薪