李宁品牌重塑案例分析.pptVIP

2010年，策划90运动事件营销，三次大幅度提升产品售价，股市大幅下跌 2011年，存货积压全年净利润只有3.86亿元，同比下降65.2% 2012年，大幅裁员，高管离职，关店，增设折扣店，缩短乐途特许经营期限，恰逢奥运会，面临契机。 1.设置细分的标准不够科学。 运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的。 2.消费者对李宁市场定位认识模糊。 在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。 同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。 产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。 产品品质亟待提高。 价格过高 无特色，缺乏引导品牌。 1. 品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。 2. 品牌个性不鲜明。是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊。 3. 急于进行品牌的国际化。在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。 李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。 商业模式不伦不类：即没能达成Nike，阿迪的高科技+高价格+国际巨星模式，也没能像福建帮低投入+低价+走量模式。 忽视终端零售，单纯依靠批发。 品牌重塑，变革过于草率。 产品定价和市场策略变更过于频繁，忽视内外部环境的变化 国际化战略失败，成本居高不下 环境分析 对策及建议： 明确商业模式：目前的李宁还是无法抗衡Nike这类一线国际品牌 产品定价和市场策略必须保持稳定，准确。例如，可以进军耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市 注入品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象巩固李宁品牌形象，巩固现有品牌形象，保持现有客户忠诚度 加强经销商和销售渠道管理，确保其盈利性 加大产品高科技研发和投入，确保产品的领先 通过母子品牌方式，将品牌向高端延伸，提升品牌附加值，改善外型及质量,开创全新高端运动品牌 平衡本土化与国际化经营，循序渐进，避免操之过急。  李宁公司的品牌重塑 --案例分析 小组成员：赵露 王刚 刘昭郡 温玲玲 背景分析 存在问题及原因分析 如何解决 Content： 案例梳理： 1990年5月，李宁体育用品有限公司由李宁先生创办成立。 威胁： 当时中国体育用品市场几乎被国外运动品牌所垄断 机会: 成为90年赞助亚运会及92年奥运制定着装品牌 劣势： 专业营销体系尚未建立 优势： 李宁先生的知名度及崇高地位 1993年，特许专卖营销体系 1998年，建成运动品牌设计研发中心 1999年，与德国sap公司合作，成为国内第一家实施erp体育用品企业 2001年，与意、法设计师签约，产品设计专业化 2002年，提出品牌口号，步入品牌化经营时代。 2004年，在香港联交所成功上市 2010年，年底全年营业收入达到94.79亿元，拥有乐途、艾高、心动等品牌，控股红双喜，收购凯胜。 旗下品牌 李宁品牌（LI-NING）——成立于1990年 艾高品牌（AIGLE）——源自法国（1853） 红双喜品牌（DHS）——创立于1959年（乒乓球） 乐途品牌（LOTTO）——源自意大利（1973） 新动品牌（Z-DO）——针对中低端市场， 2007年4月入市 凯胜品牌（KASON）——创立于1991年 第一军团：国际一线品牌 第二军团：国内大品牌 第三军团：二三线品牌 威胁： “夹心层”，上有耐克、阿迪国际品牌，下有安踏、361民族品牌 机会： 中国体育用品市场高增长时代结束进入调整期。 劣势： 1.实际消费人群与目标消费人群有出入 2.没有鲜明的品牌形象，与国际品牌有较大差距。 3.与addias口号类似，被误会模仿，陷入尴尬。 优势： 1.品牌深入人心，成为百姓最爱，国内体育用品品牌领跑者。 2.到2009年中国市场份额超过阿迪，位居第二。 2010年6月30日，新口号，信标识全面亮相。开启了品牌重塑战略。 2010年7月18日，推出新广告，新的品牌宣言，