火龙果如何从技术人员走向管理.pptVIP

第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能之四 ————————领导与激励 （1）研发领导权威力的来源； （2）研发领导如何发展个人魅力； （3）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导； （4）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气； （5）研发领导如何授权； （6）研发领导如何辅导下属和培养接班人； （7）研发部门中的“因人而异”的管理方法； 一、白金法则 （2）如何管理你团队性格特征不同的下属； （3）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ （4）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法； （5）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 二、研发人员的考核与激励（专题讲解） （1）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法； （2）定性与定量考核法； （3）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （4）关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习； （5）平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例； （6）个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习； （7）考核流程与360度考核法：业界案例比较分析； （8）末位淘汰法； （9）各层次技术人员考核要求及关键内容； 二、研发人员的考核与激励（专题讲解） （1）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法； （2）定性与定量考核法； （3）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （4）关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习； （5）平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例； （6）个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习； （7）考核流程与360度考核法：业界案例比较分析； （8）末位淘汰法； （9）各层次技术人员考核要求及关键内容； 　三、研发技术型人才的培育与任职资格管理 （1）研发技术型人才的素质模型与特点； （2）培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）； （3）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）； （4）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系； （5）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池； 四、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 （1）研发技术型人才的需要； （2）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ （3）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ （4）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ （5）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）；　　　 （6）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （7）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （8）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ （9）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ （10）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例； （11）资力能力及报酬的关系、业界案例； （12）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工； 第九章：演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 （1）成功的实现角色换位； （2）管理技能的培养； （3）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）； （4）组织的融合和团队的打造； （5）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影； 走如向何管从理技 术 人  员 从技术走向管理 －－研发经理的领导力与执行力 * 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执行力，最终达到 物尽其用，人尽其才的目的。 课程背景 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： （1）角色不能转换，过度关注技术细节； （2）认真帮助下属可是他们并不买账； （3）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； （4）希望下属多提意见，可是他们却什么都不 说，不愿意承担 责任； （5）上司让制定工作计划，可却无从下手； （6）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不