案例8_微软.docVIP

微软公司（B） 在微软公司(A)案例中讨论了微软在1994年面临的战略环境。以下的案例分析将着重讨论它的组织结构和管理。 过去的管理风格 在80年代中期，微软程序员的工作环境被描述为“超级混乱”。公司等级制度不严明。个体的产品开发小组很小，经常不到三个人。软件开发每天的工作都在CEO以及创建人－比尔盖茨的直接领导。他的管理哲学就是公司结构层次越少，员工创造力越强，最可能进行产品创新。否则，软件工具的各部分由沟通少，完全独立的各部门研发。 团体间不互相借鉴编码，共享信息。在微软内部，员工的提升式由他们的技术水平而非管理水平而定。为了两者有效的结合，盖茨事必躬亲的关了风格使他跳过管理链，对程序进行改造而不告诉有关的人。人之常情，各团体不断优化产品的愿望与快速出产品是有冲突的。在微软松散的组织结构中，产品研发中的问题经常由激烈的冲突和各方的强烈争论来完成的。盖茨因为了解整个过程并清晰地把握公司，所以会认为这些争论漫无边际，不值得关注。他设立的公司目标“成为个人电脑软件的领头人”高于一切。许多观察家认为他的这种“偏执”放在别人身上可能会毁了微软，而他却使微软战胜了一个个严重的威胁并获得胜利。 PC世界的变化 这种管理风格很适合最初的桌面操作系统和应用软件的发展，但在微软发展了主系统如Windows时这种模式的效率逐渐减弱。但盖茨在组织结构管理方面的灵活起了作用。1983年至1994年间，意识到自己的不足，盖茨分别任命了三个首席运营官（COO）－James Towne, Jon Shirley, Michael Hallmann, 每位都为公司带来了新的管理理念。在开发价值1亿美元的Windows计划中，他将微软分拆为系统软件、商业应用软件两个部门，每个部门由公司的副总裁领导。这样做是为了分开内部技术使围绕MS-DOS技术的外部程序团队与系统团体直接沟通，而不将微软具有优势竞争的技术泄漏给使用商们。但可笑得是，微软自己却可能知晓竞争对手的技术。盖茨总是坚持说两个系统间有坚实的技术壁垒来应对外界的批评，事实上，行业的批评家们认为这堵墙更像筛子。 最出色、努力的员工 微软在世界各地总是选用最出色、工作最努力的程序员并赋予他们较大的自主权。为召一个人可能会考核数以百计的人，不计成本。招聘者们一旦发现可自主召纳一个天才，不考虑他的学历和经历，毕竟公司的两个创始人（盖茨和艾伦）都没有大学毕业。无论一个应聘者的学历有多高，对编程知识的驾驭程度才是最重要的。面试过程是艰巨的：通常一两个小时，每次4－6个程序员和经理参加；应聘者会被问题撕得粉碎，他们会面临很难的技术问题，或会突然拿到纸笔，解决一个问题。面试强调应聘者在压力下思考问题和工作的能力。盖茨很长一段时间坚持参与每个程序员的面试，即使在90年代他还会周游世界挖掘天才。 微软组织结构中最显著的特性是“设计师”。7位“软件武士”开发新的技术，完成很多系统结构最重要的部分。他们下面的程序员被分为6个等级，从10－15。如果一个程序员成为15级，就可以成为“设计师”，就像一个律师事务所的高级合伙人，那他获得股票期权就会大幅度增加。即使项目很复杂，开发团队仍然保持很少的人数。例如，微软只有18个人开发电子表格业务，而90年代早期Lotus却用了120人。盖茨解释说，“一个小团体就够了。我们开发Excel时，包括我在内只有5个人呢。现在也只有7个人。” 软件开发程序 到1994年，微软软件开发模式的混乱状态有所改变。Windows NT的主管，Robert Muglia说，“微软要做的事情就是使产品满足顾客的需要，关注客户的需求，然后用商业的方式进行运作。”微软有两种位置：产品经理和程序经理。产品经理负责与特殊顾客群的关系。他们负责理解并描述顾客的需求，处理顾客的投诉、销售、广告、定价、销售人员的组建、销售渠道的管理问题等等。程序经理与产品经理一起在技术层面上分析顾客需求，以此确定设计的具体指标。在整个开发过程中，程序经理与开发、调试、用户培训团队一起确保产品达到预期的要求。 国际产品开发部的高级主管，Peter Neupert指出， 程序最原始的性能有微软的高层一致决定。第二阶段的特性即与系统兼容的程序接口。接下来是应用程序的界面（API）。正对此有一系列的内部文件描述部件、内存管理文档系统等其他问题间的交互。另外一个接口就是终端用户的程序接口。但我们开发一个产品使，需弄清楚产品的适时性或它是否会无商业成功的机会。使每个人都围绕程序展开工作挑战很大，因此这些接口的重要性决定了小的开发团体更好组织。 程序经理掌握标准，负责产品在细节问题上都是符合顾客要求的。他们可以详尽地解释对外部顾客产品的表现形式但并不干涉在数据结构上应如何实施。因为大部分开发者都不喜欢别人决定他因该做什么。 缪格廉接着指出，