2012年多元化战略的企业案例(PPT 23页).ppt

多元化战略的企业案例 企业管理 权 莉 2012年3月26日 海尔的多元化之路 Haier 创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 名牌战略阶段（1984--1991年) 多元化战略发展阶段（1992--1998年) 国际化战略阶段（1998--2005) 全球化战略阶段（2005---至今） 多元化战略之初 海尔起家于电 冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。 同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。 初期的海尔，应用的是何种多元化战略： 相关多元化or非相关多元化 海尔多元化战略的继续深入 1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，海尔也涉足PC业务。 据《第一财经日报》报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额 为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。 　 在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。 白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等； 米色家电指电脑信息产品。 除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前提下,高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害,在报废后还可以回收利用的家电产品。 　海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。 多元化的喜与殇 成功实施多元化： 本田（摩托车、汽车--农用机械—赛艇—喷气飞机等） 通用（电气—计算机—无线电等） 多元化失败的例子： 巨人集团（汉卡—地产、生物等） 澳柯玛（冰柜—地产、银行等） 企业多元化战略经营的优势与风险  (一)多元化经营的优势 1、市场优势拓展 2、分散了经营风险 3、增加经营利润 企业多元化战略经营的优势与风险  (二)多元化经营企业战略的弊端 1、来自原有经营产业的风险 2、市场整体风险 3、行业进入风险 4、行业退出风险 5、内部经营整合风险 成功实施企业多元化战略关键要注意以下几方面 1、企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义 2、多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务 3、把握协同效应，注意多元化业务的关联度4、进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应 QUESTIONS! 问题： 1 到底什么样的多元化战略才是有效的？ 2 企业是否一定要实行多元化战略？ 有效的多元化是以核心竞争力为基础的，延伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多元化而多元化，应准确把握企业自身的特点，协调产业经营和资本运作的比率，在企业内部经营和外部并购的相对平衡支点处寻求利益最大化和产业结构的最合理化。 大企业要实现可持续发展，必然要走多元化之路，这在欧美等国已得到证实。只是如何多元化，怎样