浅谈开展对标活动对推进企业技术管理和体制创新的作用.docVIP

浅谈开展对标活动对推进企业技术、管理和体制创新的作用 为开展以对标活动为抓手，全面推进企业技术、管理和 体制创新，提升我省国有企业管理水平和竞争能力，推动正 在开展的省直创建创新型企业工作，我们对东北特钢集团、 大连冰山集团、大连重工·起重集团、营口中板公司、辽宁成大集团、沈阳机床集团、大连机床集团和路明科技集团等7户企业进行了调研，调研中发现，这些企业的经验内容丰富，效果明显，是很好的标杆企业，很值得在全省国有企业中推广和学习。 一、认真总结消化先进企业开展对标和创新工作的经验 通过调研，对标搞得比较好的企业的经验和做法归纳起 来至少有以下几点: 1、长期努力，坚持不懈，始终把对标工作放在重要位 !,直至抓出成效。 东北特钢集团从上世纪九十年代末期就开始了对标工 作，多年来一直坚持把对标工作放在重要位置，坚持与行业 内知名企业和竞争对手对标，建立健全对标挖潜工作的组织 保证体系、指标分解体系、措施改进体系和绩效考核体系， 通过“三全一控制”、实施对标挖潜工作的标准化、制度化和规范化以及“三清三结”等管理制度，取得明显效果.到2007年，东北特钢集团同在本行业处于领先水平的宝钢集团特殊钢公司(原上钢五厂)相比，在具有代表性的金属料、钢铁料、冶炼电耗、电炉效率(冶炼时间)和吨钢综合能耗五项 指标中，除吨钢综合能耗指标存在一定的差距外，其余四项 指标均好于宝钢集团特殊钢公司. 2、不满足于现状，主动给自己加压，敢于向国内或世 界一流企业看齐. 在国内素有“南有上重，北有大重”的说法，据此可以着出大连重工·起重集团在国内同行业的领先地位.但该企业并没有满足现状，没躺在过去的成绩上停步不前，敢于向国内或世界一流企业看齐.他们以韩国斗山重工为标杆，在软、硬实力、管理模式、市场定位等方面向其看齐，通过技术改造、结构调整、技术创新、深化改革，持续发展能力明显增强.国内首套7.63米焦炉机械、世界最大的2万吨桥式起重机、国内最大的6000吨/小时装船机、重大装备国产化项目大型船用曲轴成功投产、兆瓦级风力发电设备装机容量2007年居国内第一，这些耀眼醒目的数据，无不标志着企业永不停步、永不自满的进取精神. 3、视野开阔，勇于把自已!身于国内和国际两个市场， 通过一走出去”并购重组，加快实现技术创新和技术跨越. 沈阳机床集团和大连机床集团经验有相似之处.两个企 业都围绕提升自主创新能力，通过自主研发、联合研发和并 购重组三条途径并举，向着‘·国际化，世界级”的总体目标迈进.特别是两企业成功并购德国的希斯公司、美国的英格索尔公司，使某些系列的产品水平与世界机床先进水平缩短了10-15年的综合差距，这些成功的案例为中国装备制造业赢得了荣誉.2007年沈阳机床集团的经济规模突破100亿元，数控机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，当年获得全国首届中国工业大奖.大连机床集团也成为销售额超百亿、进入世界金属工具行业前十名的大型企业集团. 路明集团是民营高科技企业，在国际上首创稀土自发光 材料的原创性技术专利，实现了世界自发光历史的第三次革 命.为了实现更大发展，2003年又成功并购7位居世界LED 产业第四的美国AX丁光电事业部，从而奠定了路明集团在 LED产业中的技术领先地位.目前，路明集团的产品已成功 打入美国的国防部五角大楼、世贸中心、德国世界杯赛场以及北京奥运会水立方(国家游泳中心)，企业成为一个名副 其实的行业骄子. 4、以敢为天下先的精神，永远争一流. 营口中板公司进入新世纪以来，面对钢铁市场竞争日益 激烈的态势，秉承没有大发展就意味淘汰出局，体制机制创 新是企业生存发展的唯一出路的经营管理理念，大力推进体 制机制、管理和技术创新，实现了跨越式发展.在全行业经 济效益综合指标排名中，实现了多个第一和领先:人均产钢 量、污染综合排放合格率、全员劳动生产率名列第一，人均 利税、工业经济效益综合指数名列第二，人均工资收入名列第三.从一个过去靠买坯轧材、严重受制于市场的年加工能 力30万吨中板的单纯加工企业，迅速发展成为一个具有年 产260万吨铁、270万吨钢、160万吨中厚板的钢铁联合企 业. 以上企业的实践告诉我们，只要认真开展对标管理，持 续不断地进行创新，企业就会实现超常规的发展，就会成为 国内同行业的领军企业，甚至进入世界一流企业的行列. 二、提高认识，查找差距，是做好我省国有企业对标和 创新工作的关健 对标(benchmarking)，也“q“标杆追寻”或“标杆管 理”，其墓本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业 寻找、确认、跟踪、学习并超越自已的竞争目标.对标管理 起源于上世纪70年代的美国，在欧美流行后，现在亚太地 区也