孙振耀的管理之道.docVIP

孙振耀的管理之道 以前“管理”在我心中总是一个很模糊的概念，但是经过一学期管理学课程的学习，我真正明白了管理的内涵。 管理的概念是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协相关资源的过程。它包括这样四个方面的内容：一、决策与计划；二、组织；三、领导；四、控制。管理者所担任的角色大概也分为以下几种：代表人角色、领导角色和联络者角色、监督者角色、发言人角色、决策角色等。接下来我会根据前惠普中华区总经理孙振耀来具体谈谈我们的管理艺术。 孙振耀先生1982年加入HP公司，1991年由台湾HP公司调派大陆，被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间，该部门成为HP公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。2000年4月1日至2002年5月，孙振耀先生担任中国惠普有限公司总裁。在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。自出任中国惠普总裁以来，孙振耀先生秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化，在他的推动下，中国惠普还成立了“惠普商学院”，将HP六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。由于中国惠普良好的品牌形象、优秀的业绩以及持续不断地为中国社会做出的重要贡献，中国惠普从2002年起已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。孙振耀先生主要在人力资源管理上下了很大的功夫，我会着重讲解他在这方面的才能和创新。 在人员的招聘上，他们把人员是分成几大类：一种人员是在我们公司内部，叫做outsourcing center，每一个center提供特定的服务给不同的客户，是在办公室里面工作，因为这些人员是做管理的。另外一类是到客户现场去提供服务的，那些人虽然做的是技术的工作，可是是在客户现场服务的，所以这两类人员，从管理的难度跟要求就非常不一样。第二个是所有人员基本上主要是技术导向的，他们技术的范围是非常广的，光是从技术类来讲，惠普就超过100种不同的技术人才。第三个最不一样的是惠普的人才所服务的地方也不会是只有中国，所以这些人员要具备这种全球化的视野跟语言能力，因为员工可能被派到海外去。由于这些原因，他们招聘人的条件就非常不一样。而且，招聘的难度不是只有条件，还在数量。他们每年要招聘数千位人员进来，从招聘到培训到能够上岗，这中间是一个很复杂的、也是一个挺挺复合性的流程。从源头，从招聘上他们就能够从里面区分来哪一类员工适合在客户现场工作，哪些员工适合在他们公司办公室工作。因为在客户现场工作的员工独立能力要非常强，基本上是一个非常技术导向的工作，现场的工作跟客户的项目是非常有关系的，所以员工要能够适应不同客户现场工作的环境。因为在那个地方可能从管理上来讲，从管理的频度他们可能没有办法长期看到员工。在惠普内部工作的员工更重要的是他对这种工作本身的流程规定，公司内部有很多严谨的规定，不管是安全也好还有质量的规定，员工是不是除了技能以外，完全符合他们这种工作方式的要求。客户是客户的要求，所以这是两种不同的管理方式。 孙振耀认为用人本身没有理论基础，因为现实生活中有太多的不确定因素。在理想的情况下，谁都知道根据具体岗位的需求选择合适的人。惠普公司的180多个职位，每个职位都有明确的职位说明书，很清楚，但多数情况下不能按照这个执行。他说：现实生活中有时间的压力，工作岗位不可能为了找到一个理想的人，让它空很长的时间。还有政治环境的因素，如果用了一个人，导致其他的几个人都走掉，那即使他是最合适的人选，这种结局也不可取。还有信任的问题，30分钟的面试时间不可能把一个人了解得很透彻，要在这么短的时间把很重要的工作交给他是不是合适。 招聘结束后，其实更为重要的是后续的人员管理，怎样激发员工的潜力？怎样留住员工?怎样提高员工的工作效率？等等。孙振耀先生也有他的一套。 首先说说对员工的奖励。对优秀员工进行奖励，是大多数公司都要做的事情。但具体到奖励标准和表现形式，不同的企业大相径庭，从而也或多或少地反映了企业之间的文化差异。孙先生知道，有些企业（特别是东方企业）喜欢举办隆重盛大的奖励仪式，在全体大会上由公司领导为优秀员工戴红花、颁奖状，甚至直接发红包，一排排的获奖者在掌声和音乐中走上主席台，领奖、握手、照相、向台下观众致意，然后再齐齐转身下台。与企业领导人对获奖员工这种传统风格的亲切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，惠普正以一种个性化接触来表达管理层对优秀员工的感激之情；希望员工在亲属面前以及公开场合，真切地感受到来自企业的重视和尊重；并利用这样一次难得的机会，让管理层近距离长时间倾听员工的心声。 想要真正留住员工，光靠物质奖励是不行的，所以还得靠企业文化。企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观和企业文化传承的使命，并且需要根据时代和市