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如何设计银行职能部门的考核指标？ 蒋平 智鼎公司高级咨询师 赵行长是某国有商业银行的行长，到任两年来，他一直期望通过设计科学合理的绩效考核方案来调动和激励员工，可去年的考核却让他非常苦恼，“要想把一件好事办好不容易呀！”。去年的考核方案基本是按照平衡计分卡的思路设计的，只是由于职能部门没有财务指标，所以就增加了对其职责考核的权重，客户维度就采用传统的部门互评。可等到年底成绩出来了，大家对考核结果都不满意，尤其业务部门普遍认为指标的“难度系数”差异太大，职能部门填填表、写写报告就能拿到满分，而自己的任务重、贡献大，成绩反而没有职能部室的高，太不公平了。本来以为还不错的一套考核方案，不但没有发挥出激励的效果，反而影响到了大家的积极性。 近年来越来越多的企业开始关注绩效管理，各式各样的考核理念被引入到中国，但失败的经历也是比比皆是，使之成为一大管理难题。职能部门的考核是绩效管理的一部分，也是众多考核失败的原因之一。就像上面案例中提到的，在二级分行，职能部室主要是事务性的工作，工作内容琐碎，而考核的指标往往是繁杂、模糊、不可衡量的（如计财部去年的指标，见表一）。定性指标多，缺少明确的评价标准，考核结果就显得没有说服力，也就引起了其他部门的不满。我们认为好的考核指标应该能够充分体现职能部门价值，并且符合SMART的原则，具有明确的评价标准。 表一：计划财务部的考核指标 1、负责财务核算工作，准确及时编制财务收支计划，按季写出财务分析报告，少一次扣1分。 2、负责事后监督工作，做好帐务监督管理工作。 3、做好全行会计检查辅导工作。按有关规定进行检查辅导，检查、辅导不到位一次扣2分。 ... 我们在为这家二级分行设计绩效方案时感到要想设计好职能部室的考核指标，一定要解决这样两个问题：其一是职能部室考核指标的来源，也就是通过对哪些内容的考核来体现职能部门的价值？第二就是如何提升考核指标的质量，使之符合SMART的原则？下面我们就从这两个方面分别介绍一下我们的工作思路。 一、职能部门的考核指标来源 职能部门的工作内容繁杂、琐碎，应该选择哪些作为考核指标呢？我们在设计时坚持了平衡计分卡的思路，即从财务、客户、工作进程、员工学习和成长四个维度来分析和选择考核指标。这里重点介绍一下案例中提到的比较难设计的财务、工作进程和客户三个维度的设计思路。 财务维度 职能部门是组织中的成本中心，与业务部室相比，财务指标往往比较难以设计。但我们认为职能部室的财务指标是体现其价值的一个重要方面，应该成为考核的一部分，只不过其所占权重比业务部门略低一些。我们主要从两个方面来设计该分行职能部室的财务指标：首先，与省行对分行的考核指标挂钩，这是因为很多职能部门的工作对分行的业绩提升产生了影响，通过这个指标能够促进职能部门关注分行整体的业务发展，同时也在一定程度上体现了职能部室对分行的价值贡献。第二，从职能部室本身的费用管理出发设计考核指标，比如综合管理部负责全辖办公用品的采购，加强采购管理可以降低成本，同样为分行创造了价值，应该在考核中加以体现。 工作进程维度 在设计职能部室的工作进程指标时，很多人倾向于从职能部门的工作职责中进行选取，如表一中计划财务部的指标就来源于部门职责。这样的方式首先使考核的项目过多，重点不突出，其次，会引起其他部室的异议，认为考核指标太简单。我们认为工作进程类的考核指标应该突出分行对部室关键行为或今年工作重点的要求。在设计时，我们首先采用调研和访谈相结合的方式来确定各部室今年的重点工作，并和部室主任一起确定了为实现部门今年的任务而要采取的主要行动措施，或者是针对目前存在的主要问题而提出的行动方案。这些措施是任务完成的有效地保障，是针对08年主要任务和环境而设计的，如制度建设、 客户维度 职能部门是公司内部的服务部门，应把业务部门和公司整体作为自己的客户。在管理诊断过程中我们发现各部门对现有的部门互评机制存在很多不满。这主要有两个原因：首先，所有部门间进行互评，一些平时工作接触少的部门间也要互评，由于缺乏对被评价部门的了解，评分的价值自然不高；其次，评价只是综合打分，没有具体的评价内容，既没有反映出评价者对哪些工作有意见，也没有为被评价者提供进一步提升的方向。 为此，我们在方案中加强了内部客户满意度评价的科学合理性。首先根据部门职责明确各个部门之间的关系（见表二），只有具有明显服务关系的部门才参与满意度评价。 表二：内部客户满意度评价关系图 被考 核部门 各支行 公司部 个金部 国结部 营业部 计财部 人力资源部 风险管理部 监察保卫部 综合管理部 公司业务部 √ √ 个人金融部 √ √ 计划财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人力资源部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 风险管理部