《巨人集团案例》.pptVIP

经典语录 “我现在只盯两个东西，一是互联网，一是银行。我眼里只有他 们俩，其他都不看。”——史玉柱 “自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。” ——史玉柱 “我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。”——史玉柱 “要改变消费者固有的想法，比登太阳还难；但不是不可能的。” ——史玉柱 “我宁可错过100次机会，不瞎投一个项目。我一直反对多元化，我不会再开第三个东西，我的下半 辈子就靠做网络游戏。我已经45岁了，摔完跤后这几年感觉自己的冲劲越来越小了。”——史玉柱 　“为何有人这样看我?因为我曾经是失败者，而且失败得轰轰烈烈，当年是中国个人负债最多的‘首负’。在一些媒体印象中，提到失败者，首先想到的就是我。”——史玉柱　 * * 张瑞婷 邢济南 狄琼琼 吕津姝 何 青 杨 婷 郭 红 演员阵容 出场嘉宾 案例：巨人集团的兴衰 背景 1、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ 2、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 3、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它在此时应采取什么样的对策？ 4、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？是战略性失误还是战术性失误？ 史玉柱语录 史玉柱具备创业的激情，很强的创新能力。 其当年成功的最主要因素是敢想敢做。 年轻、有梦想、有技术！ 第一个问题 ◆巨人集团最开始是IT行业的技术开发 ，最核心的资源就是技术。一九九一年八月，一种代表当时我国桌面印刷系统最高水准并标志着我国办公自动化已赶上国际潮流的M6403汉卡由巨人公司开发成功。 ◆巨人集团的第二次创业巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业，属于复合多样化发展战略。这种发展战略多是要通过合并、收买、合资以及自我发展等方式组建和实施，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 第二个问题 集中资源于某项业务形成核心竞争力 确立核心产业或主导产品 谋求市场竞争优势 资源整合并拓展核心竞争力 依托核心产业或核心产品衍生或拓展到关联产业或产品 最终形成以核心竞争力为支撑、以品牌优势为纽带、以核心产业或主导产品为中心向外拓展的多样化经营道路 ◆背离自己最开始的核心资源企业发展轨迹 为什么我们会说巨人集团的二次创业背离了最开始的核心资源呢，那我们就首先需要了一个企业的发展轨迹 第二个问题 机会（Opportunities） 威胁（Threats） 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 发展型战略 （SO战略） 扭转型战略 （WO战略） 多样化战略 （ST战略） 防御型战略 （WT战略） SWOT分析图 在背景的资料介绍中会有链接展示就不一一做表说明了！ 第三个问题 ◆巨人集团可采取扭转型战略 因为巨人已经不适合采取发展性战略但是选择多样化战略却又不够成熟，因此，他可以只在其核心资源的发展下进行与核心资源相关的某一类型的产物。就像巨人在后期上电脑游戏的开发。 第三个问题 巨人的最大失误 盲目进入房地产业，而且巨人大厦投资远远超过自己的财力，而后又不得不抽生物工程的血（生物工程与房地产业同属发展性业务），企业出问题不是“资”就是“智”或二者兼有。 而依据当时，电脑还是朝阳产业，巨人对此远未成熟，还可以将其作为核心业务来发展；而发展性业务投入不能过快，其实馅饼与陷阱就一步之遥而已 ，而巨人恰恰选择了后者。  第四个问题 巨人失败的各方面原因： 客观原因：大环境的变化，竞争的白热化。  1、由于国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。 2、为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入3000万。 巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。地产降温。 4、开发保健品又碰上全国整顿保健品 市场，保健品也随之降温。 5、新闻界的过分渲染。 这些客观环境 也使巨人集团元气大伤。 第四个问题 主观原因：  1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺来弥补管理机