《后备人才培养手册3-人才梯队考核》.pdf

后备人才培养手册 （三） 人才梯队考核 人才梯队考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员 工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。 如何对梯队内人才进行考核与管理？ 企业的人才梯队是在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。简 单点说就是指人才的继任和开发。 一、人才梯队的选拔 后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并克认继任者的情 况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、管理沟通和培训的机会，使后备人选得 到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。 二、人才梯队的培养目标 人才梯队的培养要结合企业的发展目标以及员工的职业规划。分享一个双通道的培养目标：管理通道、专 业通道。 1 三、人才梯队的管理 1、任职资格的管理。 明确胜任岗位所需的条件，说明必须达到什么标准才可以就任某一职位。包括需要什么样的知识、掌握什 么样的专业经验、具备什么样的技能、必备什么样的管理能力等等。 2、人才选、育、用、留。 （1）人才的选拔。 选人是HR的基本功，不用多说，德才兼备，以德为先。分享个国美的九格图，大家一看就知道应该选什么 样的人。 （2）人才的培养。 培养要根据企业发展的目标以及岗位的需求，有针对性的培养。可以为梯队人员确定辅导员，进行一对一 的辅导，保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。也可以进行岗位轮换，内部兼职、设置虚拟任务等方 法对其进行培养。 （3）人才的使用。 人才的使用一定要与绩效考核为依据。不论什么样的人，晋升一定要以绩效考核为准，有可量化的书面依 据和标准，这样才能上下都满意。 （4）人才的挽留。 防止人才的跳槽，就要做好人才的挽留。要让人才觉得他在这里有发展，还能学到很多技能，是留人的最 好方法。建议由高层管理者一对一带岗，这样不仅可以帮助人才快速成长，还可以随时了解人才思想动态。也 可以多分配给人才特殊性的、有挑战性的工作任务。 2 3、人才的评估 完善人才梯队的档案管理，要了解人才梯队内各阶段员工的状态，随时保持关注，进行时效评估。 已经晋升的，封存备查；拟晋升的，等候空缺，晋升前要再次评估、测评；已具备晋升潜力，但尚无合适 岗位的，要持续关注；潜力及绩效尚佳，要继续培养；表现较差，不配合，不符合要求的，淘汰，更新人才 库。 本文来自2012班牛人 不以字数论英雄 /home/734706-1 3 能力与潜力，请正确区分！ 1、正确区分能力（绩效）与潜力同人才梯队考核管理的关联性。 能力与素养外化为员工行为，行为决定绩效。我们可以通过绩效考察和行为观察，了解员工的能力素养， 并对员工发展潜力做出判断（注意，落脚点在于能力素养考察和潜力发现，而非绩效）。人才梯队管理与考核 时，应更多关注那些绩效表现稳定，而岗位适配性需改善的员工。沿用昨天的图表说明能力与潜力的关系： 2、正确区分态度与能力对人才梯队考核管理的不同地位。 “德才兼备，以德为先”。我们始终相信，从某种意义上来讲，人才梯队建设“态度决定一切”。一个员 工，是否具备积极的人生观和价值观，是否具备良好的德行，是否具